諾基亞的第一個彎道是1992年，奧利拉成為諾基亞總裁兼首席執(zhí)行官時。“你有6個月時間來決定我們是要把這項業(yè)務賣給愛立信，還是另外處理。”諾基亞的股東對奧利拉說，這是他要面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)。 
　　“6年前，我曾站在這里，參加中國星網(wǎng)工業(yè)園的首次奠基儀式。那時，我看見的，還是一片空曠的土地。”5月23日，在亦莊北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，諾基亞董事長兼首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）對《第一財經(jīng)日報》記者感慨道。 
　　這是奧利拉最后一次以諾基亞董事長兼首席執(zhí)行官的身份來到中國。6月1日之后，這位帶領(lǐng)諾基亞走上世界第一的高管將卸任CEO而擔任諾基亞非執(zhí)行董事長，同時出任皇家荷蘭殼牌石油公司非執(zhí)行董事長。 
　　交棒在即，奧利拉又以獨特的方式完成了“謝幕”。奧利拉宣布斥資4.5億元，在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設諾基亞中國總部大廈。這將是世界上最大的集技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設計、零配件供應、物流、生產(chǎn)和地區(qū)總部于一體的移動通信高科技園區(qū)之一。 
　　放棄把“通信業(yè)務”出售給愛立信 
　　“假如1991年，奧利拉將通信業(yè)務出售給愛立信，是否還會有今天的諾基亞？”這是一個國際頂級商學院的MBA課堂上也根本沒有答案的問題。但對諾基亞是否要出售“通信業(yè)務”的判斷，決定了奧利拉在諾基亞此后十多年的地位。對于諾基亞來說，奧利拉和手機，兩者缺一不可。 
　　諾基亞的第一個彎道是1992年。奧利拉升任諾基亞移動電話集團總裁剛剛兩年后，成為諾基亞公司總裁兼首席執(zhí)行官。“你有6個月時間來決定我們是要把這項業(yè)務賣給愛立信，還是另外處理。”諾基亞的股東對奧利拉說，這是他要面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)。 
　　此時正處于芬蘭政府開放電信業(yè)、發(fā)展金融市場的時期，奧利拉希望能把握住機會。他認為諾基亞最大的問題在于產(chǎn)品過多，精力分散。他對董事會提出建議放棄將移動業(yè)務出售給愛立信的想法，希望能砍掉旁支業(yè)務，出售或是獨立所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把得到的現(xiàn)有資金和人員，逐漸用來專攻通信領(lǐng)域。 
　　諾基亞靠造紙業(yè)和船舶制造業(yè)起家。在芬蘭，得天獨厚的資源便是林木和礦產(chǎn)。諾基亞在傳統(tǒng)業(yè)務上已經(jīng)營百年，如果放棄、脫離了芬蘭的天賜珍寶，冒險邁入這個看來不可能賺錢的通信業(yè)務，也不是諾基亞的專長。這種冒進之舉遭到了周圍人或明或暗的反對。 
　　執(zhí)拗的奧利拉沒有放棄，利用各種機會多方周旋和說服，在1994年的董事會議上,多數(shù)公司股東終于投給固執(zhí)的奧利拉贊成票。 
　　在一個領(lǐng)域沉淀上百年，卻忽然徹底放棄原有所有根基，所冒風險可想而知。奧利拉作為牽頭人，徒具魄力和膽量遠遠不夠，還需要在已經(jīng)具備的前瞻眼光階梯上，在未來的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路中發(fā)揮出超常的忍耐力和決斷力。 
　　轉(zhuǎn)型開始后，諾基亞也開始如履薄冰。1994年，諾基亞公司股票在紐約證券交易所上市，由于剛剛轉(zhuǎn)型，美國投資者毫不青睞這家來自芬蘭小國的公司。奧利拉必須不厭其煩地向投資人講解公司的發(fā)展思路和經(jīng)營模式。1995年，面對物流與配件供應難題，奧利拉不得不發(fā)布諾基亞財務預警。為此，奧利拉以及其他高層飽受投資者質(zhì)疑。 
　　“我們此前從未想過諾基亞會有今天的規(guī)模。1997年到1998年間，業(yè)內(nèi)人士曾批評我們對未來過于樂觀，但我們當時預期的市場份額僅有今天的一半。”奧利拉回憶道。 
　　挑戰(zhàn)“全球預警” 
　　超越摩托羅拉穩(wěn)坐幾年全球第一后，諾基亞的形勢卻并不容樂觀，尤其是在中國市場。中國手機市場開始發(fā)生巨變：國產(chǎn)手機進入全盛時期，市場份額沖破50%大關(guān)。隨著被摩托羅拉重新超過、失去第一的位置后，諾基亞在中國的市場份額逐年下降。意料之外的韓國對手三星也正在緊追猛趕。 
　　2003年，奧利拉給出的財務答卷已經(jīng)不如往年那么讓人精神振奮了，這一年度的財報通通亮起紅燈，在赫爾辛基和紐約股市均大幅下跌。奧利拉對股東解釋說，這種危機只是暫時的現(xiàn)象，公司正在力保中國市場的份額，預計2003年底將會有所改觀。 
　　但各國分析師憂心忡忡，根本沒把這話當真，他們認為2003年這家歐洲公司竟然有膽量躍入他人城池，闖入手機硬件領(lǐng)域，這是一種不計后果的盲目冒險之舉；同時諾基亞多次下調(diào)銷售目標，發(fā)布對下一季度的財務預警，曾經(jīng)狂熱的投資者幾乎快要喪失信心。 
　　2004年上半年，諾基亞的市場份額持續(xù)下滑，與摩托羅拉攀升了38%的股價相比，諾基亞暗淡無光，在時刻觸摸企業(yè)經(jīng)濟脈搏的美國華爾街也不再得寵，華爾街認為諾基亞的產(chǎn)品能否盈利，充滿不確定性，因此不斷調(diào)低了對它的信用等級。 
　　這種百般挑剔和質(zhì)疑的目光，奧利拉似曾相識，他仍然清晰地記得1995年的那次預警后，公司員工和他本人背負了多大的壓力。而當奧利拉的公司已演變成全球最大的手機廠商時，那些已成為過往煙云的重負，卻開始卷土重來。 
　　面對指責，奧利拉必須在短時間再作出回應。首先是全球架構(gòu)全面調(diào)整。2004年初，諾基亞的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整正式出爐。新的組織結(jié)構(gòu)包括：主要包括移動電話、多媒體、網(wǎng)絡和企業(yè)解決方案四個業(yè)務部門，公司級的銷售、市場、物流、制造與技術(shù)部門，以及企業(yè)戰(zhàn)略、開發(fā)與研究等部門。 
　　與此同時，中國的戰(zhàn)略地位也迅速升級。從2004年1月1日開始，諾基亞中國區(qū)業(yè)務將直接向芬蘭總部匯報，中國成為諾基亞全球的直接管轄區(qū)域，而且也是唯一成為獨立區(qū)域的國家。 
　　“希望在未來的2到4年內(nèi)，中國可以成為諾基亞全球的第一大市場。”幾年前，中國還是諾基亞全球的第二大市場時，奧利拉如是說。而現(xiàn)在，從諾基亞這兩年在中國的成績來看，這一夙愿已經(jīng)實現(xiàn)。 
　　溫和管理的勝利 
　　除了將一家北歐小國的企業(yè)，在十年內(nèi)塑造為全球婦孺皆知的品牌外，即將離任的奧利拉還給諾基亞留下了什么? 
　　經(jīng)營管理一家公司是件復雜的工作，會面臨種種煩瑣的問題，不少跨國企業(yè)的高管深有感觸。奧利拉一方面認為，公司的高速發(fā)展與團隊迅速的決斷力有關(guān)，“不去嘗試就不會有突破”。而另一方面，他又推崇一種“溫和管理”。 
　　在1995年底，諾基亞發(fā)布預警時，裁員從中層經(jīng)理開始的猜測此起彼伏，經(jīng)理們也憂心忡忡。奧利拉與同事們按地區(qū)重新分配了庫存管理、后勤支持與產(chǎn)品設計等項職責。數(shù)月之后，公司運轉(zhuǎn)便恢復了正常。同樣情況下，如果是“一家典型的美國公司”，“有可能解雇十幾個經(jīng)理人員。”奧利拉認為，只有在危機中才能不斷學習，并笑稱這是溫和管理的勝利。 
　　商業(yè)周刊曾評論，奧利拉為高科技企業(yè)管理樹立了全新的風格，其管理方法比較寬松大度，就連把事情弄糟搞亂的雇員也不予辭退。 
　　“首要條件是看管理層如何工作、如何溝通。”在不斷被人探尋成功之道時，奧利拉沉思片刻說道，“要看它是否是一個隱藏著某些目的的政治陷阱？我相信這些年來，尤其在上世紀90年代，我們具備決不沾染這一套的文化。 
　　在中央電視臺《對話》節(jié)目中，奧利拉講述了成功的原則，賦予員工最大的發(fā)展空間，優(yōu)秀的員工通常注重個人實現(xiàn)和自我超越，通常都擁有許多選擇的機會，要想留住他們，管理者應該像對待志愿者一樣對待他們。 
　　“諾基亞需要新鮮的血液。”奧利拉對記者說。早在五六年前，奧利拉便告知董事會自己想在2006年卸任CEO一職，在諾基亞奮戰(zhàn)十多年后，他希望有更多的精力去做以前沒時間顧及的事情。“我相信，諾基亞也會從這個層面的小小變動中受益。”奧利拉說。