以大寶為代表的本土護膚品牌主要集中在大眾市場，而且主要品牌之間的競爭已經達成一種動態平衡；但伴隨這種平衡的是整個產業在規模、經營、營銷各方面都缺乏重大突破。這種停滯不前的集中表征就是，以大寶為先導的主要化妝品品牌多年來在產業發展方面一直缺乏鮮明的主張和理念，在整合行業力量與市場資源方面未發揮應有的功能。整個產業長期缺乏強有力的整合者，產業發展的散亂局面很難得到改變，產業生態環境進化緩慢，這反過來又制約了大寶等品牌的發展，相互之間的競爭平衡并未促進產業的整體提升。

    因為歐萊雅2003年底對小護士實施的品牌收購行為，這一長期停留在初級水平的競爭平衡將被打破，眾多受到刺激的大眾品牌將實施品牌升級策略，進而引發產業升級。可以說，整個化妝品產業的WTO效應從這一事件起，方才真正開始釋放。

    這一收購行為，最初是引發不少行業人士的杞人之憂，翻出諸如白貓、美加凈等國產品牌被吃掉的陳年舊帳，大作懷舊文章，并且將國產品牌被吃掉的原因簡單地歸結為類似于“帝國主義亡我之心”的一貫邏輯，視之為合作“陷阱”，卻沒有意識到這些產生于計劃經濟時代的品牌先天不足之“內因”及因此而滋生的“投靠”心態，可見“斗爭”哲學對我們的影響還是頗為深遠。

    實際上，無論品牌的含金量、市場適應性，還是合作的心態，如今身處其中的企業均已發生顯著變化，這從此次聯姻漫長的“求婚”過程可以見出。歐萊雅向來以品牌收購見長，其資本運作行為往往會促進收購對象的進一步發展，美國美寶蓮就是在歐萊雅收購后引入新的品牌策略成長為全球知名品牌。以其全球經營戰略來考量，歐萊雅應該不會以專家們所臆測的“厚黑”策略來處置小護士，即使在其旗下存在與小護士定位相近的品牌，相信也會通過市場板塊的錯位經營來解決這一問題。

    由全球化妝品第一產業巨子操盤小護士，意味著集結了大量本土一線品牌的大眾護膚品領域在營銷層面將出現與國際品牌接軌的可能，以往在這一領域本土品牌在大眾營銷傳播方面乏善可陳，相信作為外來勢力的歐萊雅將為產業競爭升級點上一把火。這從歐萊雅已有的市場動作即可見出端倪。

    歐萊雅使出的第一招，就是明確賦予小護士“中國第一護膚品牌”戰略定位。暫且不論這一招勝算幾何，如此鮮明的品牌占位意圖，即已體現出更為成熟的品牌經營意識，首先給向來缺乏產業角色意識的大寶帶來重大打擊。作為連續多年全國市場同類產品中銷量第一名的品牌，大寶在市場溝通方面始終未傳達打造第一護膚品牌的戰略意圖。在產業戰略定位方面，大寶已是先失一分。

    就以往的市場業績而言，大寶始終保持領先，而且在大眾市場的基礎十分良好。可以說，始終貼近中國大眾消費市場是大寶成功的關鍵因素，大寶并未參照專家們開出的種種“定位”藥方將自己的品牌釘死在某一細分市場，而是有效地堅持了當初通吃一家老少的策略。但是，作為行業冠軍，大寶并未能通過導入有效的品牌規劃將已有市場優勢轉化為品牌戰略優勢，進而將品牌經營提升到更高層面。同時，大寶在營銷傳播方面表現也很單一，未能整合多種傳播手段與方式與消費者進行互動溝通，消費者對品牌信息的了解相當有限，大多限于“大寶天天見”這一廣告語，這對品牌的持續發展顯然十分不利。小護士以往也是不溫不火地跟在大寶后面，在品牌方面也一直沒能顯露崢嶸氣象。正是因為這兩大領先品牌之間缺乏高強度的競爭，也因為缺乏強有力的外來競爭刺激，整個產業升級動力不足。

    歐萊雅的進入不僅改變了現有格局，也將刺激大寶升華其多年來未有大改觀的品牌經營思路，提升品牌管理水平。在未來的發展當中，大寶的市場份額雖然不一定會落后于小護士，但其在品牌經營與營銷傳播必然要師法后者，否則，落后將成為必然。

    從其對產業升級所作出的示范意義而言，小護士的新生代表著新的方向。（張兵武）