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東方管理：調整人性

2006-04-22 16:46:30 來源：中國鞋網中國鞋網 http://www.annualhp.com/

　　由環球企業家雜志社主辦的2005環球企業家高峰論壇于9月27-29日在上海召開，主題為跨越邊界-全球化浪潮中的跨國公司與中國企業。新浪財經全程獨家直播。以下為9月28日下午分論壇跨國公司的管理之術與中國企業的管理之道中中國國際期貨經紀公司董事長田源發言：

　　田源：我搞的這個行當是期貨，大家可能覺得這個風險是比較大的，我不知道大家有沒有做過期貨，我希望開發你們繼續做好客戶，沒有做過的都是我們的客戶資源。我開玩笑啊。

　　因為今天談的是中西方管理的問題這個問題實際上是一個特別好的話題，但是永遠都沒有最終解的，是沒有唯一解的。我是從1992年12月份成立這個公司的時候，應該說是這個公司的創始人，我找了一些人然后這個公司成立起來了，從6個人發展到1800個人，從一個公司發展到六個公司。目前在中國的期貨市場上面，我們一家公司是12%，應該說我們是一個比較大的公司，現在也還有大大小小期貨、證券公司和酒店行業等等，有1000多人的。對這些人管13年，雖然我們在這個行業里面是做得比較好的，但是我們在這個行業里面有很多的經驗、教訓的。

　　我個人認為西方管理和東方管理一定要結合起來，我體會就是西方的管理是管什么呢？是管習慣的。就是做企業的過程當中有很多的習慣，這個習慣是怎么樣建立的呢？西方人有一整套的設計，市場開發、人力資源管理，流程管理，計劃管理，包括整個電腦一套的管理，統統都是校正你的習慣的。所以一個公司里面所有人都有好習慣，這個公司的風險就很小，如果很多人的習慣不好，就會出很多的問題。所以這些年里面，我們公司利用各種的方式不管是自學也好，還是拿來主義也好，從西方的企業或者是咨詢公司中介公司等等拿來很多的東西，現在的體系建立起來的時候就是這么一個過程。我最初不知道這個公司怎么做，我們沒有參照系的，是中國的第一家，但是國際上有這個參照系的，所以我們就拿來主義，請國外的專家來講管理、講公司，講風險管理等等，然后我們照搬過來，然后在不斷改進，這個是我們的感覺。

　　所以說西方的管理是解決習慣問題的。

　　東方管理解決什么呢？東方管理解決的是人性的調整問題。人性的調整是很重要的，你到了公司以后，這么多的員工、這么多的各層、各級的干部，大家的想法是很不容易的，有老老實實做失衡的，有投機取巧的，也有喜歡冒險的。人性的管理僅僅是依靠習慣是不行的，你搞了一套很嚴格的規章制度，但是有時候一個公司出問題，一個企業出問題，可能是大戰略除了問題，這個是老總的問題。但是有的時候是公司里面很多的風險環節，如果人性本身有問題，那么你這個風險就是非常大的。所以中國的管理，包括對企業進行企業文化的管理，企業理念的設計，我看中國有很多的企業老板都很有一套東西，比如說我很欣賞的過去的柳傳志講的是公司老總就是定戰略、定班子、帶隊伍、講管理。這個東西翻譯成為英文他們根本都搞不懂的。定班子是指整個管理團隊，帶隊伍有一點像當兵打仗一樣。但是在中國的企業里面，這三條很重要的，你的戰略定錯了，不行，你的領導班子也行，也就不會有聯想的今天。

　　我講一下我對這兩點的看，西方的東西建立一種習慣，是天天重復的，這個是非常重要的。比如說會議的制度，一個公司不斷開會，不斷報告，這個都是西方的東西，西方特別講究報告，比如現在都有手機，很多重要的事情我都要求他們一天一報。這種東西在西方里面已經非常成熟了，像我們這個行業風險很大，每天都要報好幾次，知道哪里有風險。

　　過去我們企業出問題的地方，還不僅僅是這些簡單的東西，比如說我曾經在上海這個地方虧過很大的錢。檢討一下自己，都被上海人賺走了，后來我又賺回來了。我一個經理在這里管事，給他一個小小的授權，讓他可以做一點自營，那個時候還可以，現在不允許了。我講的是13年以前的事情。講到的巴黎銀行的事情都是交易員超授權引起的。比如說你可以有一個頭寸，比如說是1000萬美元，結果這個交易員做了一個億，結果就虧了。我們的事情也是這樣的。一開始我們的交易員也說不可以超過1000萬，但是后來他超過了，結果就出現問題了。一開始做賺錢了，后來就越來越賺很多的錢了，這個就是賭性出來了。人性當中貪婪的本性出現了，上面對他的授權管理過大，沒有進行及時的監控，比如說巴黎銀行也是這樣的，沒有及時的監控，所以西方的管理沒有到位，東方的管理也沒有到位，結果出現了問題。那個時候我到上海來處理這個問題，那個時候我到上海來看，這個市場對我們是完全不利的，我們的頭寸是完全漂在那里的，一開始是了幾千萬，然后是一億多，那個時候我看到結算單的時候，四千萬都已經沒有了，如果我要斬倉還要兩千萬。就像陳九林一樣，再給他兩天他就可以不會虧了。所以都是這樣的，如果呢這個時候斬倉，虧了以后是領導的責任，不是他的責任，后來我通過各方面的信息，我還是斬倉了，結果我們還是虧了七、八千萬，那個時候我只有400萬的資本金，結果虧了七、八千萬。那個時候是因為管理不嚴造成的。

　　我遇到這個事情是一個非常典型的事情，就是中國企業里面，怎么樣能夠把這個企業里面所有的人都調成大家都為這個企業的發展而去工作呢？這個對中國人來說都是最難的。現在的中國實際上每個人都想做老板，大家都不會說我希望我在這個公司可以做到退休，所以大家都有短期的行為，這個就會造成對公司的風險，比如說保險公司什么的，就有人把客戶拉走了，我的公司也有這種問題的。所以現在我在公司里面推行“三信、五精神”，就是在我們公司推行中國的文化。我看這些做得好的公司，首先他要相信這個是一個有發展前途的行業，第二個是相信這個公司，第三個是相信自己，我在這個公司和這個崗位上面可以做得更好。所以我歸納出來了三信，這個有一點像宗教一樣，有一點類似佛教的文化了，我就定義為我們公司的文化要求，我判斷干部的時候，就看這三點是不是符合，符合我就重用，不符合不用。

　　后面還有五個精神，這個是西方來的，就是誠信合規的從業精神，你要講誠信，其他歸納就不多說了。然后讓我們的人力資源部門去推行，然后我發現凡是我們公司非常好的人，都符合這個要求的，他的習慣也好，他的人性也好，所以他們成為了我們公司的中堅力量了。所以我們的公司現在是比較規矩的，和公司前幾年到處冒火，我到處做救火隊員相比好很多了。所以這幾年我們公司掙錢了。