模式會被變化趕超，但我們也不可以忽視模式，任何游戲都有規則，所以本人結合實踐心得，提出“通路A管理模式”， “A”左邊的“/”代表廠家，中間的“-”代表中間商、自營辦事處或分公司，右邊的“”代表下游零售經銷商或自營零售終端，“A”的對象就是顧客和消費者,“A”意即“接近”，即通路成員成為一種緊密的協作關系，大家按照市場發展規律而和諧、交融，進而實現品牌的提升和通路利潤的實現，讓顧客和消費者能從通路各個環節的“A”式管理中，享受到真正的良好服務。從而改變以往鞋企“H”的管理弊端，即營銷總部與市場前沿是一種平行發展，沒有實質性的融合，造成一種距離，成為品牌積累和發展的嚴重障礙，再者顧客和消費者也沒有得到真正的實惠，因此 “通路A管理模式”的提出，紅蜻蜓、奧康、康奈、蜘蛛王等鞋業品牌的運作已經從實踐說明了這種理論的科學性，也將為鞋企06年進一步整合品牌資源提供一個科學的方向，撰寫本文希望與同行共勉。

　　二、許多成功的案例說明“通路A管理模式”適合鞋業品牌的發展

　　1、成功內銷鞋業品牌以連鎖專賣形式發展零售終端，并在業態操作方面作出大膽的創新。

　　（1）紅蜻蜓鞋業營銷的“三大工程”，及“歸零與跨越”思維。

　　紅蜻蜓利用“無需太多的呵護，只要有陽光和春雨，它就能茁壯,長”的“綠草”工程，在全國設立了47個配貨中心、2600多家專賣店。通過“陽光工程”拿出1200萬的利潤對營銷網絡進行精心維護，以切實提升“綠草計劃”。據悉，按紅蜻蜓營銷“系統升級--藍天體系”發展趨勢，紅蜻蜓已自然地向一級市場發起挑戰，產品支持和相關服務等基礎及經驗的成熟，“一級市場挑戰店”適時出現具有戰略意義。福州“一級市場挑戰店”的開業，使紅蜻蜓一級市場主流品牌的形象浮出水面，相信紅蜻蜓集團10年歸零”后，新形象、新標志的出臺，強勢品牌的優勢將會“跨越”到更高的階段！

　　紅蜻蜓品牌成功的其中四個重要因素是：一、是做好市場終端維護；二、是做好倉庫、辦公場所管理，減少庫存；三、是以代理商的產品信息為基準實施產品設計突破。四、文化引領營銷。這有效地實現了通路“A”式管理，使紅蜻蜓品牌資源得到最大的釋放。

　　（2）奧康品牌通過單品專賣成功，同時順應行業趨勢，嘗試改變原來三大品牌分散操作方式，通過“名品空間”展示通路新亮點。

　　1998年，奧康大膽導入連鎖專賣模式。短短5年，2000多個連鎖專賣終端造就了奧康年增速30％以上的光輝歲月。奧康的成功探索，成了溫州鞋業品牌突圍的榜樣，許多品牌通過連鎖專賣在較短時間內風起云涌。

　　2003年3月，奧康計劃將旗下各品牌積聚起來在一個零售點出售，開設國內制鞋企業獨有的“品牌超市”，定名為“名品空間”，包括自己的奧康、康龍、美麗佳人三個主力品牌和一個與意大利鞋業巨頭合作的GEOX品牌，分別代表四種不同風格消費體驗的產品，令業界震驚！，從2002年11月份，溫州總部的第一個“名品空間”樣板店開張，短短數月之中，在全國范圍內復制了70余家連鎖店，全部為直營。

　　“名品空間”一般在200平米到500平米之間，以后還可以考慮將其他品牌整合進來，讓消費者有更多的選擇余地。這輪營銷模式改變了過去幾個皮鞋牌子H式的“平行”銷售的做法，把諸多品牌綜合到一起，達到資源共享的目的，達到了通路“A”式管理的效果！怪不得王振滔認為，“這是一個大趨勢，多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視之為奧康對終端的又一次革命”。此舉，為以后鞋業大超市、大賣場等業態的發展指明了方向。

　　2、一些內銷老牌以直營辦事處或分公司的形式尋求通路的利潤新空間

　　在溫州的“鞋業鏈”上，“下游企業”拖欠“上游企業”貨款幾乎是慣例：代理商拖欠鞋廠貨款，鞋廠則拖欠原材料供應商貨款。為了較好地解決了這一“三角債”問題。一些區域代理商因為經營思路的滯后，無法從惡性的“三角債”的“漩渦”里走出來，所以，一些在拓展市場時已有能力單飛的內銷老牌鞋企，視成立自營分公司為上策。自營分公司成立以后，企業對該區域的拓展力度會更大，企業的先進營銷理念也可以迅速到達通路，并且貨源的供給也遠非代理商所能相比的，從而降低了資金運作的風險。

　　因此，近幾年來，吉爾達在武漢、浙江等地，深港在濟南、鄭州等地，龍帝歐在成都、武漢等地，頂派在西安、昆明、武漢等地，都設置4到5個左右的自營辦事處。

　　當然，任何模式都是矛盾的統一體，據筆者對市場的考察，一些自營辦事處的主任或分公司的經理對我說，自營辦事處或分公司要想在第一年就產生贏利，這種可能是很小的，同時營銷費用在新的競爭形勢下仍不斷在增加，因此通路自營無非是通過有效的管理來降低成本，使公司總部的資源在我所屬的區域里得到有效配給，同時公司的扶持不能彈打鳥飛，而是有的放矢。

　　概括而言，總部和通路要最大化地“接近”，卻不可以不能只流于形式。

　　3、中小型鞋企集中優勢企業資源，管好代理商或辦事處，打造區域第一品牌，積累著了區域的品牌優勢

　　（1）紅草帽能夠領航西安鞋類市場原因在于，就是先注重市場占有率，再加以營銷整合，把廠里的優勢資源整合在通路里，使這個區域得到良性響應。

　　紅草帽開始運作的時候，在開發設計上因地制宜，后來，紅草帽鞋業率先在西安市場進行營銷整合，如導入VI形象系統、調整產品結構、開始連鎖專賣等，使其由原先的營銷終端“散而多”，逐步轉向“抓大放小”，成為西安消費者購買皮鞋的首選品牌。區域品牌威力凸顯時，也帶動了周邊市場的發展。

　　經年累月下來，至今其在陜西市場的營銷布局已經正果可窺，擁有專賣店和大商場專柜100多個，成為陜甘寧區域的鞋業領先品牌，廠家與區域代理商在這個區域因為操作思路接近實現了真正的雙贏。

　　（2）澳倫鞋業品牌品牌以大眾化操作形式，深入東北，穩坐遼寧省區域前列。

　　（3）圣帝羅蘭鞋業品牌通過家族關系進行通路管理，以風格產品的優勢，挖掘了國內的市場優勢。

　　4、一些鞋企避開直接競爭以補缺的形式來接近市場

　　（1）雅浪、奧古斯都、吉爾達、奧康、康奈都等鞋業品牌以健康賣點接近市場，從而取得通路競爭的優勢；

　　面對日益競爭激烈的鞋類市場，供過于求的市場環境，同質化的產品現狀，雅浪鞋業審時度勢，充分發揮具有獨立知識產權的專利優勢，不斷加大產品科技含量，提高市場競爭力。秉著專業運作,差異經營的經營理念，生產有“心跳”功能的健康鞋，能夠以納米銀、負離子抗菌，以鞋的健康文化引導和接近消費，力爭雅浪產品在殘酷的市場環境中一枝獨秀。

　　奧古斯都公司還利用納米復合材料制作抗菌皮鞋，這種皮鞋能有效抑制和殺死鞋內細菌。奧古斯都今年還研發了“負離子皮鞋”，這種鞋有助于消費者促進血液循環、消除疲勞。

　　康奈集團的康奈皮鞋和奧康的GEOX品牌皮鞋都是會“呼吸”的鞋子，使鞋子內產生的腳汗與臭味都能迅速排出。吉爾達納米“空調”鞋內設有空氣調節裝置，能達到穿著舒適的明顯效果。

　　上述的賣點皮鞋都是以補缺的形式來接近市場，形成個性來獲得通路的利潤。

　　（2）一些鞋企通過“企業字號”傍大牌（包括國際或國內的知名品牌），在終端以“大牌”的形式接近顧客；

　　可口可樂的激情精神，麥當勞的快餐文化，意大利皮鞋的藝術品位......我們因此知道文化藝術對一個品牌的重要性，所以一些鞋企通過“企業字號”傍大牌（包括國際或國內的知名品牌），在終端以“大牌”的形式接近顧客。

　　如香港啄木鳥（集團）有限公司（浙江青田啄木鳥鞋業）將歐陸經典與東方文化融為一體，以崇尚自然、平實簡潔、清新高雅的風格飲譽市場，該公司來斷提升產品質量及服務檔次，以特許經營連鎖網絡的方式拓展市場為運作模式，各專賣店統一形象設計裝潢，體現人與自然的和諧統一，有效地贏得了市場的聲譽。

　　（3）太子龍等鞋業品牌，因該商標在服裝行業的成功，進而買斷幾年的使用權，在鞋業領域運作通路。

　　太子龍鞋業成立于2004年10月，位于中國鞋業信息港──廣州。是一個以經營“太子龍”休閑鞋品牌為主的企業，它以前瞻性的設計能力，精湛的工藝能力及嚴格的品質控制能力，在中國又締造了一個高級休閑鞋品牌，來滿足國內消費者的需要。

　　2005年12月23日，2005年中國武漢.漢正街博覽會在武漢國際會展中心隆重開幕。太子龍鞋業作為本次博覽會鞋業十十大知名品牌應邀參加會展。在12月23日至26日的會展中，通過各種方式充分演繹了太子龍的品牌個性和文化理念，各系列產品與文化底蘊吸引了眾多媒體和參觀客商的關注、洽談，也引起了不少業界人士的關注。