錢金波的“紅蜻蜓”，在過去10年走過的路，相對于國內(nèi)很多的制鞋企業(yè)，無疑是成功的。從當(dāng)初80人，到今天近2萬人的隊伍；從當(dāng)初800萬元的原始投資，到今天紅蜻蜓集團的企業(yè)價值已經(jīng)超過了10個億，成為行業(yè)內(nèi)最年輕的真皮鞋王。
  大多數(shù)人的印象中，商人都是工于心計的，只知道賺錢。但是紅蜻蜓董事長錢金波的身上，卻一點感受不到點滴的銅臭味，更多是散發(fā)出的書卷氣息，感染著周圍的每個人，與其交流仿佛是讓筆者的思想在升華。
  白手起家
  年少家貧的錢金波，沒有其它的文化生活，只是經(jīng)常去聽鼓詞。我非常喜歡唱鼓詞。但媽媽不同意，認(rèn)為一個大男子漢怎么能夠去唱唱敲敲的，而應(yīng)該去學(xué)一門正正規(guī)規(guī)的手藝。于是。錢選擇了去做木匠。后來聽說經(jīng)商的有很多錢，一次出差費就要帶五千塊錢，而當(dāng)時的錢一年卻只能賺兩三千塊錢。于是錢加入了推銷皮鞋的行列。從24歲到32歲的8年里，錢金波在全國各地推銷溫州皮鞋。1995年，錢金波回到了他的老家(永嘉)，帶著之前他在商海拼搏8年積累的500萬元創(chuàng)辦了紅蜻蜓。
  1995年3月，改革開放的春風(fēng)吹遍中國大地已經(jīng)3年，比起溫州的很多鞋業(yè)廠商來說，紅蜻蜓進入市場的時間并不是很好。錢金波剛剛創(chuàng)辦紅蜻蜓時，作為改革開放的前沿陣地----溫州，鞋行企業(yè)已有4300余家，其中不乏如康奈、吉爾達、奧康等佼佼者，而全國鞋企則更多，像森達、富貴鳥等已經(jīng)很有名氣，可以說當(dāng)時溫州乃至全國的鞋業(yè)市場競爭是異常激烈的。
  但從小就酷愛文化生活的錢，在品牌創(chuàng)立的初期，他就悟到了一個道理，無論是企業(yè)發(fā)展到什么時候，品牌提升到什么時候，它都需要文化背景和文化內(nèi)涵。所以，錢金波在取商標(biāo)名稱的時候，就注重了品牌的內(nèi)涵。
  文化出擊
  1996年的時候，錢金波拿著自己生產(chǎn)的皮鞋找意大利著名的皮鞋設(shè)計師Marlogce進行鑒定，Marlogce說；“我對你的皮鞋的質(zhì)量、款式很滿意，但我只能給你打90分，那10分是文化附加值，你沒有。”
  錢金波由此受到啟發(fā)，認(rèn)識到，技術(shù)可以復(fù)制，文化不能抄襲。世界級的名牌，不僅具有豐富的技術(shù)含量，它更追求濃厚的文化底蘊，因此文化將始終是企業(yè)發(fā)展的靈魂與動力。
  1999年10月，鐘愛文化的紅蜻蜓人最終找到了鞋文化這條芬芳之路，廣泛空靈的文化憑借鞋履文化這個溫軟的載體緩緩下落。當(dāng)月，紅蜻蜓成立全國第一家鞋文化研究中心，錢親任中心主任，同時聘請著名民俗學(xué)家葉大兵任常務(wù)副主任，共同對博大精深的中華鞋文化進行爬剔梳理。當(dāng)年紅蜻蜓還利用對鞋文化的研究成果，先后在杭州、上海、成都、溫州和香港等地舉行了6次紅蜻蜓中華鞋文化展覽，從而引起轟動    2001年5月，投資三千萬元的中國第一家中華鞋文化展館建成，與很多企業(yè)的博物館不同，這個博物館里看不到一雙紅蜻蜓的產(chǎn)品。展館收集了300多件上至先秦下迄民國、不同時期不同民族的代表性鞋履，深幽懷遠，異彩紛呈。壁上的鞋與民俗、鞋與小說、鞋與民間美術(shù)、鞋與文學(xué)等圖片生動逼真，與實物相映成趣，展現(xiàn)了鞋文化燦爛輝煌的歷史，體現(xiàn)了中華民族的勤勞，是中國鞋都的一道亮麗風(fēng)景線。
  而在紅蜻蜓的每一個專賣店里，也充滿了文化韻味。如果你走進紅蜻蜓的每一個專賣店里，首先印入你眼中的是花鳥魚蟲、假山流水、古玩字畫，在你賞玩景致的同時，你會發(fā)現(xiàn)其間以各種造型擺放的各種款式的皮鞋。
  獨到的管理文化
  紅蜻蜓的企業(yè)管理也充滿了人文色彩。每年3月8日，紅蜻蜓都會舉行賢內(nèi)助座談會，把外銷人員的妻子請到總部，深切關(guān)心他們在生活上的困難，從而使外銷人員無后顧之憂；每年年中營銷會議期間，紅蜻蜓都要特意安排總部的單身女工與男外銷人員舉行開心樂園聯(lián)誼活動，促使他們解決個人問題，締結(jié)幸福伉儷。這被稱作是紅蜻蜓的溫暖工程。
  在員工待遇方面，紅蜻蜓還有一個.陽光工程：所有外銷人員一律辦理社會保險與人壽保險；對于健康、經(jīng)濟、住房等有困難的員工，公司多次伸出援助之手，不但關(guān)愛員工本人，而且澤及家屬。　
  錢還非常重視員工的培訓(xùn)。。新聘營銷人員均須到總部培訓(xùn)1～2個月，形式分課堂授課與上崗實習(xí)，內(nèi)容涵蓋勞動紀(jì)律、職業(yè)道德、企業(yè)發(fā)展及營銷知識等多方面；老營銷人員相互換崗，換崗包括片區(qū)與片區(qū)之間、分部與總部之間，旨在讓營銷人員在不同崗位上得到綜合鍛煉。
  一流的企業(yè)都有一流的人才。紅蜻蜓曾用二八比例組建營銷隊伍，即20%的員工具有親緣、地緣和血緣關(guān)系，80%的員工來自社會，在市場信用體系尚未完善的時候，這種比例搭配能減少風(fēng)險。
  最近，紅蜻蜓又在打造153人才工程，即在3～5年內(nèi)，打造100位職業(yè)經(jīng)理、50位中層股東、30位營銷經(jīng)理，從而實現(xiàn)團隊質(zhì)的飛躍。錢認(rèn)為，文化是一種一旦形成即有長久生命力的東西，擁有文化的團隊是一支百戰(zhàn)百勝的團隊，只有這種團隊，才是實現(xiàn)“把紅蜻蜓創(chuàng)造成一個能提供永久社會就業(yè)機會的企業(yè)”愿景的組織保障，為了打造文化團隊。
  紅蜻蜓的人才工程吸引了不少杰出的人才加盟。據(jù)不完全統(tǒng)計，從國家單位下海到紅蜻蜓的機關(guān)干部不下20人，這也是紅蜻蜓渡引天下賢能之才的最好注釋。2001年，紅蜻蜓聘任原溫州市經(jīng)委副主任、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局局長鐘普明為執(zhí)行總裁，從而促成了紅蜻蜓所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分享，使企業(yè)進入科學(xué)運作的良性循環(huán)   溫州的民營企業(yè)多是家族企業(yè)，老板下放財權(quán)的并不多。錢金波認(rèn)為，老板和錢還是離得遠些好。如果天天和錢打交道，就會把錢越看越重，而將知識看得越來越小，把錢看得太重可能會給一些判斷和決策造成負累。由此，紅蜻蜓實行“遠距離管錢，近距離管人”。所謂“遠距離管錢”就是企業(yè)老總與錢保持一定的距離，對資產(chǎn)進行宏觀調(diào)控，主要精力不必為一些審批的瑣事所浪費。“近距離管人”即通過將財務(wù)審批權(quán)委托財務(wù)副總，使老總與員工的心靠得更近，充分尊重員工的主觀能動性，努力創(chuàng)造平等、友愛、團結(jié)、活潑的氣氛，使員工產(chǎn)生共同的歸屬感和凝聚力、親和力，這種力量是各種創(chuàng)造力的原動力。