3月14日《第一財經日報》報道,在北京大中電器，海爾集團生產的兩款40英寸的液晶電視，在尺寸標示上出現“以小充大”的錯誤，但是在接受記者采訪時，海爾相關負責人稱，海爾集團并無“產品召回”計劃。

　　目前在市場上銷售的電視機，無論是CRT（傳統顯像管）電視還是新型液晶電視、等離子電視，型號標示中的29、32、37、42等數字都是代表“屏幕對角線英寸距離”的。但是，海爾集團目前正在國內市場上大規模推出的兩款40英寸的液晶電視，卻在型號標示上出現“42”的數字。

　　在北京市大中電器的旗艦店——中央電視塔店的海爾彩電銷售專柜處，海爾品牌的一款型號標示為L42A9-AD、售價為16999元的液晶電視比一款類似型號的L42A9-AK、售價為19999元的液晶電視便宜3000元。另外還有一款型號標示為L42V6-A8D、售價為15998元的液晶電視比一款類似型號的L42V6-A8K、售價為18999元的液晶電視也明顯便宜。

　　為何型號標示上的“對角線尺寸”數字在相同的情況下，價格卻有如此大的差別呢？在記者的再三追問下，專柜銷售人員則承認道：“型號標示為L42A9-AD和L42V6-A8D的兩款液晶電視屏幕對角線尺寸實際上只有40英寸,所以比另外兩款真正42英寸的液晶電視便宜許多。”

　　集團知情,卻對錯誤沒有任何招回計劃

　　事實上，對于這種明顯容易使得消費者誤會的“標示錯誤”，海爾集團并非不知情。

　　昨日，海爾集團某負責人對記者承認，至于L42A9-AD和L42V6-A8D這兩款液晶電視，的確是生產流程中所出現的“失誤”，海爾集團目前也注意到了這一問題，在今后的生產中，就會將這兩款液晶電視的型號標示“失誤”糾正過來。

　　不過，記者卻從大中電器、蘇寧等眾多家電連鎖門店了解到，海爾的這兩款型號標示出現“失誤”的液晶電視，已經在國內市場上全面推出好幾個月了。海爾集團卻并沒有在液晶電視銷售專柜處展示任何“聲明性公告”，也沒有向這些連鎖家電賣場表達過“將產品召回重新標示”的意向。

　　海爾集團該負責人也稱，對這兩款標示失誤的液晶電視，目前海爾集團尚沒有任何“產品召回”計劃。

　　缺少上游資源,市場份額出現下滑

　　根據北京中怡康時代市場研究公司向記者提供的數據，海爾液晶電視2005年7月份時在國內市場銷量占有率為7.27%，排名尚為第7位；而今年1月份，市場占有率下跌至4.92%，排名第10。

　　“沒有上游面板核心技術的海爾集團，意圖憑借其白電領域的強大市場號召力，在新進入的液晶電視領域保持高價、高品牌附加值的形象，但從液晶電視排名不斷下跌的事實來看，海爾集團并沒有達到目的。”某業內專家向記者分析道。

　　“將40英寸的電視按照42英寸來標示,很容易誤導消費者。這種涉嫌產品虛假標示宣傳的行為，是鉆了國內法律的空子。”中國電子商會消費電子產品售后服務專業委員會秘書長周明向記者介紹道，目前在國內的平板電視領域，對售后服務尚沒有出臺相關的法律規定，所以相關執法部門不可能命令海爾液晶電視進行強制性“產品召回”。

　　目前國家質監總局正在著手制定“產品質量擔保條例”，其中對所謂“型號標示失誤”這種“成批出現產品瑕疵”或者“出現質量問題”的情況，則包含“產品召回”的規定。但是，目前“產品質量擔保條例”草案還沒有完全通過審批，更沒有確定具體出臺時間。

　　整體廚房有質量問題,福建經銷商將海爾對簿公堂

　　海爾福建的櫥柜經銷商陳昌平,2003年購進五套價值約20萬元的“海爾”牌整體廚房系列產品，進貨僅幾個月就出現面板全部脫膠，因這一系列產品無法繼續銷售而蒙受巨額損失的福建經銷商陳昌平，向海爾廠家交涉長達近兩年卻沒有結果，目前陳昌平無奈表示將通過法律途徑解決，以討一個說法。

　　陳昌平告訴記者，2003年12月發現產品脫膠后，他立即找到“海爾”整體廚房福建分中心售后服務部反饋此事，當時在任的服務部經理十分認真對待，并來人調查了解。但隨后，福建分中心售后服務部經理接連更換，至今已經換了5任，每一任都表示可以處理這批脫膠產品，但需上報海爾總部議定后才能答復。然而，每次與福建分中心售后服務部經理交涉后，一直沒有下文。陳昌平非常氣憤地說，7月中旬，他再次與“海爾”整體廚房福建分中心售后服務部現任經理陳志寧交涉，陳志寧表示：如果是用戶購買海爾整體廚房產品出現質量問題，在保修期兩年內，海爾公司將免費維修或更換，而該經銷商所購買的海爾整體廚房是樣品已享受過優惠價，而且樣品是沒有保修期的，必須補足折扣款后，才能更換.

　　從發現產品出現質量問題開始至今，經銷商陳昌平多次向海爾總部及青島海爾住宅設施有限公司投訴交涉，均沒有結果。他也多次找到工商部門討說法，工商執法人員告訴他，產品經銷商糾紛不屬于其受理范圍，而他到質量技術監督部門時，工作人員也告訴他，這類事屬于流通領域，應該找工商部門。面對倉庫內堆積滿滿當當的無法銷售的海爾整體廚房柜體，陳昌平表示將一直不給說法的“海爾”訴諸法庭。

　　成功的海爾,優秀的海爾!

　　海爾集團創立于1984年，19年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。

　　隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。

　　2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。

　　海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，按公司銷量統計，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業家”，張瑞敏榮居第26位。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球25位最杰出商界領袖”，在“美國以外全球25位最杰出商界領袖”中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。

　　海爾在管理和企業文化上的創新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。

　　海爾的發展主題是速度、創新、SBU，三萬名海爾人正在努力成為人人自主經營的SBU。

　　海爾的近期目標是進入世界白色家電制造商前三強，并在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。

　　海爾為什么會成功？

　　海爾現象一直促使著很多人去認真思考，究竟是什么成就了今天海爾的輝煌？

　　綜合各種媒體對海爾的研究，以及多年對于海爾本身的研究和觀察，海爾成功的奧秘有6大關鍵的因素：

　　1． 選擇了白電作為企業最初的業務范圍；（電冰箱，洗衣機，空調）

　　2． 當日事，當日畢的日清的執行力戰略；

　　3． 對員工企業文化的洗腦；（家文化）

　　4． 日本式的嚴格管理；（學習松下）

　　5． 完善的售后服務；（真誠到永遠，買海爾就是買售后）

　　6． 產品概念和營銷創新；（雙動力洗衣機，防電墻熱水器，探路者彩電等等）

　　海爾“奧運概念”開始膨脹,不良報道使品牌形象受損。

　　海爾是2008年北京第29屆夏季奧林匹克運動會TOP計劃合作伙伴,3月6日，作為奧運會指定的電冰箱,洗衣機,電熱水器產品制造商,海爾在上海全線展示了其首套奧運家電，幾乎涵蓋所有白電產品。海爾商流推進本部部長徐方強對《第一財經日報》表示，海爾奧運營銷戰略已全面啟動，未來兩周，奧運產品將在上海全線上市。

　　徐方強介紹說，海爾正借奧運會戰略進入自身發展的第四階段。“第一階段是1984至1991年,海爾將單一產品打造成了單一品牌；第二階段是1991年至1998年，開始多元化與資本戰略，收購了黃山電視機廠；第三階段是1998年到2005年，這是海爾的國際化品牌戰略階段，海爾海外營收大幅增長。”

　　不但要與聯想一道,伴隨奧運會實現中國品牌的國際化夢想,海爾同樣希望借助奧運成就內銷的輝煌。徐方強透露，海爾將在全國大約1萬多個賣場內設立500個奧運會產品特區。“海爾奧運產品有望引領家電市場新潮流。”

　　不過，奧運會將同樣增加海爾的營銷成本。張瑞敏之前透露，海爾成為北京奧運贊助商將至少耗資人民幣2億元，而且其中大部分以現金支付。

　　但是在當前包括中國移動,中國網通,聯想,伊利,韓國三星公司同樣作為2008北京奧運會TOP計劃成員,而在國內的奧運營銷如火如荼之時,海爾在媒體上接連爆出對于自身的品牌形象有損的企業行為,不能不說是海爾的疏忽和大意.從一個側面反映出海爾對于合作的經銷商和最終用戶的真誠已經開始打折了!

　　所以，人們不禁要問，海爾提出“真誠到永遠”的企業理念，但是從液晶平板和整體廚房事件的態度上，海爾發展到今天，究竟離“真誠到永遠”還有多遠？

　　2005:海爾沉寂年!

　　不管是最早的“日清日高”模式，還是后來的“市場鏈”模式，海爾一直作為管理學界的楷模受人贊揚。正是通過“勇于變革”，營收取得了快速成長，在5年之間，從406億元到1039億元，海爾集團以不一般的速度完成了歷史性跨越。但從2005年的表現來看，海爾的表現遠遠稱不上滿意。

　　2005年海爾集團利稅約為36億元，同比稍有下降。信息產業部公布的“2005年1～10月份電子信息百強企業經濟運行簡析”中也指出，海爾“利潤總額與去年相比都出現了大幅度下降”。

　　此外去年1～10月，海爾上交稅金為20.2億元，照此估算海爾2005年純利應在14億元左右，而海爾集團2004年利潤為18.19億元。2005年，海爾集團凈利潤應同比下降20～25％。

　　無論是市場表現，還是對外宣傳，2005年是海爾歷史上少有的沉寂年！

　　海爾的利潤下降

　　據楊綿綿表示，海爾利潤下滑的原因是手機業務的虧損，但其虧損也僅為1億元出頭，顯然海爾在成本控制、銷售等方面出現了一定問題。

　　誠然2005年的家電市場表現不佳，市場低迷，產能依然過剩，競爭升級，連鎖渠道競爭的加劇，更是讓家電廠商大呼“日子難過”。但相比海爾的萎靡，美的、格力等公司的營收和利潤均有上升.

　　據海爾透露，目前其利潤下滑的主要原因是原材料價格大幅上漲。目前海爾采取集約化采購方式，以其國內領先的規模效益，照理應降低原材料成本，但效果其實并不明顯。海爾的管理水平與業內其他公司相比，仍有提升空間。

　　以空調業為例，去年1～10月共計銷售空調4676.7萬臺，同比下降了2.67%，產量則下降了8.50%，空調業前三年一直保持的增長勢頭嘎然而止。但相比空調前兩強的格力、美的，海爾的費用控制并不力。截至2005年第三季度，海爾空調的毛利率為11.35％，而格力、美的分別為17.64%、17.11%。

　　更值得注意的是，與主打自主品牌的海爾相比，美的、格力在出口產品上都以OEM為主，代工產品既包括約克、開利這樣的高端品牌，又包括很多低端產品，但其總體毛利率竟高于以品牌立身的海爾。

　　此外海爾2005年利潤下滑的另一原因是：冰箱產品毛利率的迅速走低。冰箱產品毛利率由去年同期的17%下降到不足12%；同時外資冰箱在高端市場成為主導，也削弱了海爾冰箱產品的盈利空間。

　　家長張瑞敏的“押寶在接班人,絕對風險”

　　在海爾20年研討會上,主題是：“20年·1000億·世界的海爾”，為什么用這個題目？因為它比較確切地表達了海爾的過去、現在和未來。20年就是海爾所走過的路，1000億是海爾現在達到的水平，世界的海爾是海爾將來必須為之奮斗的目標。2005年，張瑞敏說1000億的海爾要從新開始。在歲尾年初，同張瑞敏深針對談時，中國企業家記者在采訪海爾總裁張瑞敏的時候,針對國內外的媒體老是在關心的，你后邊是誰，你后邊是誰。張瑞敏流露出“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好。”

　　記者順著張瑞敏的意思詢問：”您的意思是說把寶押在任何某一個接班人身上都是有很大風險的？

　　張瑞敏回答：也可以說絕對風險。連我自己都會到根本駕馭不了這個局面的情況。當然也不是說我就比別人多么高明。實際上你看世界上的公司也是這種情況，一個大公司到了幾萬人，十幾萬人，甚至幾十萬人，誰能駕馭得了？誰其實都駕馭不了。所以有些人說應該是制度，應該是什么，我都不否認。但是關鍵是，每個人各就各位，各得其所。這個很難。而且你還要要求他各自為戰，不能各自為政。這個很難。

　　張瑞敏在對于海爾的管理上很容易讓人聯想到世界上另外一位頂級的管理大師——GE公司的杰克韋爾奇，張瑞敏在懷疑后繼者的能力的同時，又一次把自己放在了海爾大家家長的位置上——這個家除了我之外，誰都不行。但是對于企業的經營者這種想法就未免得意忘形了，我們死后出現比我們更加優秀的人員也是非常正常，合理的。IBM的郭士納，三星公司的李秉哲，可口可樂公司的無一不是在繼任者當中做的更加優秀，杰出。長江后浪推前浪，后生可畏，一代江山換舊人，一代更比一代強。

　　但是從張瑞敏的話中，也感覺到了典型的海爾文化的沉淀——毫不謙虛，充滿霸氣，感性有余，而理性不足！從優秀企業家對于企業的推動作用，到優秀企業家因為自我膨脹，感覺像自己這種人，500年出現一個的偶像崇拜，不相信別人比自己能干，也就開始距離愚蠢不遠了。

　　海爾在追求什么?

　　從2000年開始，海爾集團在營業額大幅增長的同時，利稅卻一直緩慢成長。而擴張的步伐還在加大，“海爾的擴張速度太快了，與海信相比，海信簡直小家子氣。”有海爾供應商評價道。

　　海爾集團追求的又是什么呢？

　　海爾好像并不注重企業的利潤，當然股價他們更不在乎。似乎，他們在乎的只是品牌。

　　“利潤并不是我們追求的終極目標，我們追求的是品牌，你能說現在的房地產企業利潤很高就很有競爭力嗎？”海爾新聞發言人汲廣強說道。

　　但沒有良好利潤的品牌，品牌意義和價值又在哪里？一個不能帶來現金流和利潤的品牌，又能值多少錢呢？要知道品牌評估師都是慷慨之輩，海爾的品牌價值雖價值702億，但“冷血”的資本市場對海爾系股票(相關:理財財經)卻是“用腳投票”，海爾的股價一直低迷。

　　海爾集團董事局副主席武克松曾對媒體表示，海爾追求的“主要不在有形的東西，而恰恰在于無形的東西。這就是觀念、思維方式的全新變革。”

　　但這還是“企業”嗎？

　　或許此次海爾實現“人單合一”、“T模式”的背后，只是張瑞敏向簡單商業邏輯的靠攏，即控制成本，提高利潤。

　　不平衡的業務——白電為王,黑電不強,小電不亮

　　3月海爾在深圳發布了“綠色奧運，HOT中國”的信息，這是海爾在取得2008年北京奧運會白色家電唯一贊助商后的第一場活動。在此次海爾“綠色奧運，HOT中國”的信息發布會上，記者了解到，通過中國奧組委的層層選拔和海爾多年的不懈努力，海爾終于成為2008年北京奧運白色家電唯一贊助商，并同時海爾為2008年北京奧運提供2億元的贊助費。為此海爾可以從現在起至2008年借奧運商機為其產品做文章，這其中就包括海爾的系列產品可以貼有奧運商標“福娃”的標志，以助其產品的市場推廣。

　　首次推出的“綠色奧運，HOT中國”海爾系列產品中最引人注目的是不用洗衣粉的洗衣機，海爾nature雙動力系列解決了15個世界級難題，融合了32項專利技術，通過nature洗滌，在不用洗衣粉的情況下，人們同樣可以將所要洗的衣物洗得凈、漂得凈、殺得凈。據海爾集團事業部負責人介紹，為了提高海爾奧運系列產品的品質，這些都將是限量銷售，大概只授權給1/20的終端銷售商對海爾綠色奧運產品進行推廣和銷售。

　　海爾“精密高清等離子”彩電上市了，經歷了“探路者”、“先行者”、“開創者”、“寶德龍”、“美高美”等專家也說不清楚的概念炒作以后，海爾終于回到了彩電市場的原點。連續幾年，海爾在主流媒體一直宣稱自己的彩電在同行業處于領先位置，但是據國家信息產業部的統計數據，從2000年到2002年彩電行業贏利的廠家名單里都沒有海爾的影子，中國的“家電大王”看來活得并不瀟灑。

　　在PC中尋找突破

　　全球3C融合的趨勢正在不斷升溫，海爾也終于按捺不住了。

　　自2005年6月，海爾義無反顧地重返國內PC市場后，就一直頻現驚人之舉。海爾選擇了一條與戴爾、聯想等主流PC廠商截然不同的營銷模式：店面營銷，并以每月100家以上的開店速度在國內攻城略地，寄希望于海爾強大的品牌和健全的家電網絡，實現在電腦市場上的大逆轉。海爾筆記本電腦事業部(中國區)銷售總監李國建稱，2005年5月～12月，海爾PC每個月銷量增長都超過了50%。

　　而在江蘇昆山正在興建的面積達3300畝的海爾PC生產基地，更使得海爾的PC之路看起來十分輝煌。

　　實際上，近年來海爾內部一直流傳著一個說法：張瑞敏的夢想就是將海爾打造成為全球范圍內的3C典型案例。2005年，張瑞敏曾親自在媒體撰文“反思海爾”，稱海爾已經從企業精神、作風到整體戰略主動求變，海爾正在邁入“全球化品牌戰略階段”，這是繼“名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略”之后的第四個發展階段。2005年末，李國建首次對媒體公開了海爾電腦全新的銷售模式。他透露，海爾電腦下一步將把銷售重點全面下放至終端，除了與國美、蘇寧等3C連鎖賣場合作外，將加大與IT直銷、分銷連鎖渠道商的捆綁式合作，包括恒昌、美承等全國、區域性的IT直銷連鎖渠道商，也包括既有自有店面，又有自己獨立連鎖網點的各地分銷連鎖渠道。海爾電腦的這種銷售模式與目前家電企業所實施的“多元化”渠道思路完全相同，即不同市場選擇不同的渠道，并不單戀一枝花。

　　以恒昌為例，李國建表示，一些店面上表現為合作經營、風險共擔，恒昌開放全國的店面、組織專門的團隊銷售海爾產品，海爾將在標準模具的基礎上，為恒昌提供訂制機型。合作之后，海爾在恒昌的銷量已經位居第二，增幅迅速。

　　其實，海爾最早進軍IT行業，但是卻得分不高，對于IT在整個集團業務中的定位，海爾開始猶豫不絕，但是眼見筆記本電腦等數碼產品的快速普及，讓海爾追悔莫及。聯想在IT行業非常有步驟的國際化推進，讓張瑞敏重新看到了實現海爾第二個告訴發展的業務增長點。

　　海爾，還不是一個真正意義上的國際品牌

　　2005年海爾總收入為1039億元，其中出口及海外收入達28億美元，較2004年增長40%。但海爾國內市場卻出現了多年來首次虧損，增長約為-0.41%。海爾將這一原因歸于手機業務，而業內人士卻表示，這表明海爾一直倚重的傳統家電主業正從高速增長時代步入停滯期。

　　22％的國際市場對于總收入的貢獻，說明了海爾還不是一家真正意義上的國際化企業。因而海爾的國際品牌未免值得懷疑和降溫了。

　　在不擁有核心技術的情況下，海爾的國際化沒有像TCL一樣收購當地品牌的做飯，而是采用了投資大，回報周期長的在當地市場設廠，并且銷售自有品牌的國際化戰略。在全球對于中國制造廉價低質的情況下，要打入國際市場，尤其是歐美市場存在著很大的風險和不確定因素，TCL對于湯姆遜和阿爾卡特的消化不良，也開始讓中國品牌的國際化開始變得異常謹慎。但是海爾還在借助奧運戰略在全球發布自身Lenovo品牌的PC機，但是非常理智的選擇了低端和中小企業作為出擊的重點目標。

　　海爾的奧運戰略則是更多的把內銷扭虧作為主要目標，這一戰略公布無疑意味著海爾前期大戰旗鼓的國際化開始調整，也反映了海爾所一直倚重的國內概念＋服務的發展模式開始乏力。

　　當柳傳志令人眼花繚亂的嫻熟手法布局全球的時候，海爾的國際化又在美泰和韓國大宇電子的收購傳聞中，保持了沉默，其實，從放言國際化到對于國際競購三緘其口，折射出海爾對于品牌國際化的疑慮和困惑。

　　雖然，海爾宣稱自己已經進入日本的主流渠道，但是在日本的電器專賣店里面，海爾只不過是擺放在毫不起眼的角落里而已。

　　海爾，還不是一家真正意義上的國際化企業！海爾，國際化進程路在何方？

　　反思海爾發展至今，最關鍵的理念是什么？

　　從1984年張瑞敏帶頭掄起大錘，把76臺不合格的電冰箱砸碎算起，到現在已經有20多年了。海爾有很多成功，但是時至今日，海爾最成功的仍然是通過完善的售后服務體現的“關注客戶價值”，也許海爾會否認這一點。根據消費者調查，顧客對于海爾品牌的印象仍然是服務很好，有自己的一些創新，同時非常擅長品牌運作！

　　但是進入21世紀，日益關注客戶價值體驗和客戶價值開發的今日，海爾應該關注的是如何在新的狀況下實現客戶的差異化價值。這是海爾能夠超越同類競爭品牌的關鍵所在。

　　從“真誠到永遠”的經營理念到“騙你到永遠”，海爾文化折射出完美文化下的并非完美的執行力！海爾在放緩國際化步伐的同時，海爾內部開始進行著一場管理革新，在全球化背景下，海爾企業精神和工作作風已從“敬業報國、追求卓越；迅速反應、馬上行動”升級為“創造資源、美譽全球；人單合一、速決速勝”。同時在張瑞敏的大力推導下，海爾人開始逐漸熟悉了“人單合一”、“T模式”的嶄新管理模式。把每個人當作一個經濟體進行考核，業界對張瑞敏的“人單合一”模式的創想表現出異乎尋常的寬容，也許事實是最好的評判和說明！

　　在海爾業績增長緩慢的背后，除了對于業務結構的調整之外，也許海爾應該更加反思的是當初海爾為什么能夠成功？基于為顧客提供差異性的售后服務體驗是海爾成功的最根本因素，而海爾也因為提出“敬業報國，追求卓越”的號召力，而加強了管理的升級，并且領先于其他競爭對手。但是可以說，實現客戶的差異化價值體驗應該是海爾品牌的外在領先的風范。

　　當海爾成為行業老大的時候，因為海爾把自己捧的太高，因此海爾不但要對像松下，索尼，西門子等洋品牌采取攻勢，并且不得不應對國內品牌如美的，美菱等的價格和概念進攻戰略，因此，海爾要承受更大的壓力。

　　海爾適時的調整自己的經營理念無論怎么變，但是著眼于為顧客創造不同的價值體驗仍然是業務整合和管理調整的最終目標。張瑞敏的“人單合一”體現了這種要求企業內部服務于顧客，并且積極創造價值體驗的思想。

　　但是，海爾的管理創新的實效性還有待檢驗。

　　海爾離“真誠到永遠”有多遠？

　　海爾的員工一直擁有很強的優越感。這種優越感與海爾獲得的特殊的榮譽有關。當時海爾對于內部員工卻存在著兩種標準。一種是核心的緊密性員工，另一種則是在全國各地當地招聘的松散型員工。兩者即使業績相同，但是待遇卻存在著差別。因此，從海爾的理念和做法兩方面本身存在著自相矛盾的沖突。

　　海爾的有些經銷商得不到應有的尊重，利益無法得到保障，因此海爾無法獲得具有持久活力和口碑的渠道資源。許多管理人員無法快速的對問題進行妥善的解決處理，更加嚴重的阻礙了海爾的市場反應速度。一個管理的常識是當企業的變革速度低于外界市場變化的速度時，企業的業績下滑不可避免。

　　海爾對于供應商的帳款拖欠幾乎成了行業內的公開的秘密。一將功成萬骨休。惡意的侵占供應商的貨款，使得海爾的供應鏈無法像豐田、松下等國際品牌最大程度的整合自身的價值鏈。因此海爾的變革無法得到供應鏈成員的積極響應和支持。

　　海爾的“真誠到永遠”，其實是諾基亞“以人為本”思想的另外一種說法。企業的任何戰略都可能出現差錯，但是企業以人為本的戰略卻不可以有絲毫改變。

　　周朝時，文王問姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無不見也。以天下之耳聽，則無不聞也。以天下之心慮，則無不知也。”這也是豐田建議制度所追求的。

　　豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46.3萬件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。進入２０世紀90年代，平均每年收到的建議達到約200萬件，平均每年每人提出35.6件。真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”！還有什么角落不能合理化？什么環節不能合理化？豐田公司一個最小的螺絲釘的擰法都是最合理化的！

　　豐田有望在2006年超過美國通用成為全球第一大汽車制造商，豐田最成功之處最根本的是激發了每個人的活力，海爾的管理模式變革最根本在于人的觀念的轉變。

　　企業離開了人的關注和尊重，只會像“企”字去掉“人”之后剩下停止的“止”了！從優秀走向偉大，也許海爾需要學習的還有很多。（李玉國）