1．判斷能力冷靜客觀

　　招聘主管的擇人標準其實很簡單，那就是選擇那些企業所需要的，而不是招聘主管本人所喜好的人才。招聘不是交朋友，必須找與自己脾氣相投的人。以交朋友的標準去評價一名應聘者，等于給自己戴了一副無形的有色眼鏡。

　　常聽同行說：“一看就知道是某某招的人。”這句話可以從兩個角度去理解。我們可以理解為只有某某才能招聘到如此高質量的人才，這當然是贊揚之辭，但我們也可以理解為某某招的人全都千篇一律。如果是后者那就要仔細反省一下自己了。

　　2．面試技術運用自如

　　目前，結構化面試和非結構化面試都有一定的效果。最為普遍的面試方法是行為描述面試，它采用專門設計的問題了解求職者過去在特定情況下的行為，避免了對求職者個性做出評價，避免了假設的和自我評價的問題。

　　每個企業都有自己衡量人才的標準，招聘主管則要按照這個標準來為本企業實施招聘。但遺憾的是我們并不能將該標準量化，否則招聘工作將完全可由計算機程序來完成。招聘主管的價值就在于能夠運用相應的面試技術和心理學知識，綜合地評價應聘者的工作能力、工作動機、團隊意識、職業忠誠度、開拓創新精神、學習能力等企業所看重的素質，為企業做出錄用與否的決策。當然，經驗在招聘過程中也發揮著非常重要的作用。

　　3．招聘原則公開公正

　　在招聘過程中，即使是與一線部門有過深入的溝通，但由于看事物的角度不同，有時候仍難免會在人員錄用決策時和一線部門有不同的意見，這時需要招聘主管和一線經理共同探討達成一致。出現這種情況，招聘主管一定要敢于表達和 堅持自己的意見，不能一味遷就一線經理，否則失敗的招聘會給企業帶來巨大的損失。在筆者的一次招聘經歷中，一線部門推薦了一位重要客戶的后門人選并且暗示準備錄用，而人力資源部照例進行了面試并嚴格堅持不降低錄用標準，最后說服一線部門聘用另一名合格的應聘者。能夠這樣做的關鍵是招聘主管本人要做到心地無私、辦事公正、無暗箱操作，能夠從公司的大局出發。

　　4．社交網絡良好廣泛

　　招聘主管在日常的工作中要經常與人才門戶網站、招聘報刊、大學校園、獵頭公司、人才中介機構、其他公司的人力資源部門的同行打交道，深入接觸并了解這些資源。很難想象一名招聘主管的眼光停留在企業內部，對外部的招聘大環境視而不見，那樣只能是坐井觀天了。比如，招聘主管應該很清楚哪一類型的招聘廣告適合本企業的目標應聘者；哪一類型的招聘網站更能吸引目標應聘者；哪一家獵頭公司更了解本企業的文化、架構以及本企業的用人標準；哪些大學開設了與本企業對口的專業課程；哪位業內同行能幫助你了解求職者的具體情況。

　　5．招聘政策爛熟于心

　　如果是跨國公司的人力資源部招聘主管，不僅應該了解內地勞動力就業市場和相關的招聘政策，還應該對大陸之外的（包括香港和澳門）勞動力就業市場和招聘政策有所了解。隨著大陸已經越來越成為外國人才就業的一個選擇，如何實施招聘外國人才以及海外留學歸國人員的計劃，也是國內企業的招聘主管必須面對的一個新挑戰。