績效管理關注的是“人”，因而績效管理常常被認為應該由人力資源部負責。由此，我們常常看到這樣的景象:人力資源部出臺成套的打分表格，各級管理者和員工代表(在很多國有企業，黨政工團的干部們也要參加打分)用這套表格對部門和員工“打分”。因為擔心直接上下級在評價時礙于情面，企業還會多找一些領導和員工代表“打分”。在這樣的考核體系中，績效管理看似全面而周到，其實只不過是去舊迎新的“過場”。而在一些“不走過場”的強執行力企業，績效考核結果有時卻體現出了“遏制領先法則”:百事纏身的崗位，因為幾個差錯而影響了績效成績和獎金;而責任輕松的崗位卻能輕而易舉得到高分并拿到全額獎金。諸如此類的評價，雖然年年做，季季做，月月做，其激勵和改善作用卻乏善可陳。

　　分析產生這些弊端的原因，從表面上看，在于績效評價方法和評價指標不合理。而從本質上分析，在于績效管理的責任部門設定失誤。

　　在企業中，最了解某部門或某崗位工作成效的單位，往往不是人力資源部(雖然人力資源部匯總和頒布了部門職責和崗位說明書等制度文件)，而是其直接主管單位或直接授受其工作成果的單位。在這種條件下，人力資源部間接發力設定的程序和指標，難免有劍走偏鋒之憾。

　　那么，應該由誰來負責企業績效管理呢?

　　分析這個問題，首先要從分析績效管理的目的和目標開始，因為不同的目的和目標會要求不同的管理結構和管理模式。

　　通常，績效管理的目的有兩個:一是用于指導企業內部利益分配;二是指引和修正企業日常工作和員工行為，使企業能夠順利實現戰略目標。

　　在實踐中，企業首先關注的是績效考核成果指導企業利益分配的價值，而績效管理的戰略導向和糾偏價值，常常居于次要地位。因而會出現各部門績效考核結果都很優秀，而企業的經營業績平平的狀況。其原因就在于績效管理過程流于片面，績效指標不能真實、全面地分解企業戰略目標，也不能真實度量各單位及員工對企業的真實貢獻。

　　按照平衡記分卡等績效管理思想，績效管理的首要目的是實現企業對經營管理過程的高效控制，實現企業整體績效的持續改善與提升，然后才是將績效考核結果用于員工晉升、獎懲和利益分配。

　　明確上述原理，就會發現:從企業經營目標這一源頭出發，總體負責組織各單位實現企業目標的單位就是績效管理的首要負責部門。在企業中，這樣的部門通常是綜合管理部、企劃部、企業管理部等綜合性管理部門，不是人力資源部。

　　那么，企業績效管理是否只需要由綜合管理部門來完成呢?

　　考核關系需要與管理關系保持一致，因為不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行評價才是最為高效的。

　　從企業經營目標和綜合管理部門這一源頭向下分解，各職能部門的績效管理價值就體現出來，例如:質量保障部門負責企業產品和服務質量的檢查與整改;裝備部門負責設備和工裝模具的管理;生產管理部門負責組織生產，確保按期完成生產計劃;物流管理部門負責物流成本控制。不同的職能管理目標，匯聚而成，就構成了企業的二級績效管理體系。

　　在二級績效管理體系的基礎上，繼續向下分解，就是直接領導對下屬的績效考核，以及各成果接收單位對其上游單位的績效考核，從而形成了第三級績效管理體系。

　　如上所述的三級績效管理職責樹，構成了一個企業完整的績效管理結構。

　　那么，人力資源部在其中應承擔什么樣的角色呢?

　　理論上，績效管理是人力資源管理的重要組成部分，也是員工績效獎金分配和職位變動的重要依據。

　　實踐中，人力資源部的最佳定位是在企業績效管理過程中建立輔助平臺，并完成利益分配。其重點工作主要有三項:一是制定績效管理政策和制度，并監督各體系的運行是否規范，二是完成員工行為規范的歸口管理;三是完成利益分配工作。在這一過程中，人力資源部應承擔績效管理的平臺構建、管理支持和輔助指導的角色。（封志云）