戴爾的直銷模式譽滿全球，但在中國，隨著被掩藏在鮮花和光環背后的事實逐漸暴露在陽光下，戴爾正在走下神壇。

　　雖然在戴爾看來，直銷是個放之四海而皆準的模式，況且中國的廣闊市場也為戴爾演繹其直銷模式提供了一個巨大的舞臺。但在中國，戴爾卻在不斷地對其模式進行異化——不但進入分銷市場，通過代理商分銷其產品，而且在服務方面更是為消費者所義務詬病。

　　最引人關注的是，7年里，戴爾中國區換了5任總裁，來了又走了，盡管戴爾商業模式的本質在中國沒有改變，但其步伐卻越來越零亂……

　　出賣經銷商

　　戴爾的輝煌被視為直銷模式的一場狂歡。自1984年輟學創業以來，邁克爾·戴爾按他自己的想法重組了PC業，依靠以銷定產的策略和薄利多銷的原則，這家長期遭受質疑的公司——它并不進行技術突破性創新——奪得全球個人電腦市場五分之一和美國市場30%以上的占有率，2003年，他成為全球最大PC廠商。而直銷成為戴爾最基本的商業理念。

　　在戴爾的直銷模式中，戴爾所有的電腦銷售都不經過任何中間經銷商，而是直接和最終用戶聯系。客戶通過戴爾的網絡和直銷電話與戴爾的業務代表建立聯系，提出自己的配置要求后，很快在戴爾的計算機系統中生成訂單，迅速被安排到工廠進行生產。通過這種模式，戴爾可以實現“零庫存”的完美流程，既降低了生產成本，又可以滿足客戶的個性化需求。

　　其實在來中國之前，戴爾對中國的市場狀況也是心知肚明：中國的物流體系和網上支付手段還不完善，這對其直線訂購模式的運作無疑是一大挑戰。更重要的是，“直銷”模式這一新的觀念能否被中國的消費者接受尚不得而知。

　　在決定進入中國市場之前，戴爾就曾投石問路，十分小心地采取傳統的方式：先在中國設立幾個代表處，然后尋找經銷商，試圖建立相當穩定的市場營銷網絡。戴爾在中國的第一批經銷商不但要為戴爾銷售產品，還要為戴爾提供物流、資金流。他們向亞太區發出訂單，并付款，戴爾收到款從美國奧斯汀發貨。一級在中國接貨，并分發給全國的二級經銷商。

　　這些經銷商是戴爾美國的客戶，也是戴爾在中國的分支機構服務(Global Acount)。當時，幾乎所有的戴爾的廣告都是當地的經銷商自己掏錢為戴爾打，就是這些經銷商幫助戴爾預熱了中國市場。

　　兩年后，所有的戴爾經銷商，投入了廣告，付出了服務，建立了自己的客戶群，戴爾的廈門工廠也建好了。就在這時，戴爾過河拆橋，所有的戴爾二級經銷商收到了戴爾的邀請，并告訴他們，你們可以直接從我們這里訂貨了。價格比現在的經銷商便宜。這樣一級經銷商不得不為出貨而割肉(出貨價小于進貨價)。在沒有任何通知下，意味著戴爾出賣了在中國的第一批合法的經銷商。

　　渠道灰幕

　　戴爾并不是一個技術驅動型的企業，主要依靠營銷手段參與市場競爭，在美國、歐洲、日本等成熟市場，要想找到一個合適的市場機會非常艱難。要在中國這樣“渠道立命”的市場上強行推銷其模式，更是難上加難。

　　當競爭對手們在大客戶市場上與戴爾展開激烈爭奪的時候，戴爾手中唯一的武器卻由于缺乏匹配的服務模式在龐大的中小企業與個人用戶市場上力不從心。

　　盡管在中小企業用戶(一次性購機不超過5臺的客戶在戴爾被歸為中小企業客戶)和個人用戶市場，戴爾的直接模式在中國遇到了相當尷尬的挑戰，甚至默許了經銷商的同時存在。

　　一個明顯的表現是戴爾在專門針對渠道商的雜志《立特商情》上刊登廣告，宣傳戴爾的產品。“這本雜志的受眾十分單一，如果戴爾不想做分銷，根本不可能在上面做廣告。”一位十分熟悉渠道狀況的人士分析道。

　　事實也是如此，在位于上海中心商業地帶的徐家匯太平洋數碼廣場和百腦匯電腦廣場，幾乎每層樓都有戴爾筆記本電腦出售。戴爾筆記本電腦的分銷商，除了一些名不見經傳的小分銷商，甚至還包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是華東地區最大的筆記本經銷商之一。

　　針對部分顧客提出的“戴爾沒有分銷”的疑問，和雍公司的銷售人員表示該公司是以大客戶的身份，從戴爾處購得電腦。“我們每個月從戴爾處提2000臺貨，因而能夠以比較低的價格拿貨，賺的就是這個利差。”和雍公司的銷售人員說。

　　所有銷售戴爾電腦的經銷商都聲稱他們銷售的戴爾筆記本電腦是“行貨”，因為他們“和戴爾簽有協議”，質量沒有問題，而且有售后服務保障。至于售后服務究竟由廠家負責還是由經銷商負責，所有的回答也都是如出一轍：“由戴爾公司來進行保障，因為戴爾公司都是通過筆記本上的條碼來進行售后服務的。”

　　一貫主張直銷的戴爾也默許了這種做法，一是因為經銷商處具有更多的客戶信息，生意來了自然做；更重要的原因是經銷商與客戶相比，具有更高的議價能力。與針對家庭和普通用戶的機型不同，戴爾的商用機一般不在網上公開報價，而由專門的客戶銷售人員處理訂單和議價事宜。客戶購買數量越多，客戶的議價能力越強，其所能享受的銷售折扣返點越多。由于中國消費者信奉眼見為實，習慣于看完貨物再下單購買，對于尚屬“大件”的電腦自然不會掉以輕心，對直銷概念始終有一種不信任的感覺。這些因素都客觀上為經銷商介入留出了空間。

　　“消除不必要的環節”是戴爾堅持直銷的一個核心驅動理念，出現在2005年早些時候的一個戴爾樓宇廣告甚至用“雪糕”嘲諷渠道商對消費者利益的侵害。“將直銷進行到底”似乎已經成為戴爾公司的一個不二選擇。

　　但一個同樣不爭的事實是，在中國電腦的重要集散地中關村的電腦賣場里面，戴爾電腦和其他品牌電腦一樣堂而皇之地擺在分銷商的柜臺上向顧客兜售，甚至有業內人士估計，70%的戴爾電腦都是通過系統集成商之手才送到了最終用戶手上，戴爾的直銷在中國實際上早已名不副實。

　　服務承諾言過其實

　　“出了問題，找不到人，也不知道向誰投訴，戴爾承諾的‘24小時響應，工作日上門服務’完全是一紙空文。”耗時兩個多月雖然拿到了退款，一位戴爾消費者認為戴爾的服務承諾言過其實。

　　戴爾是一家把“顧客滿意”掛在嘴邊的企業，其直銷模式也是打著消除了中間環節成本而為顧客提供了最高性價比的產品，可以按照顧客的個性需求來配置產品，可以讓顧客安坐家中，享受上門服務等等。但這一切服務的價值首先是通過人，通過自己的員工來傳達給顧客的，而不是所謂的“直銷模式”。

　　戴爾為不同客戶設置了不同的報價。在電話定購的時候，以個人用戶和企業用戶的名義，會得到不同的報價；不同的營業員也可能給你不同的價格，也讓中國的消費者產生不信任感和疑惑。

　　許多消費者反映說，他們打戴爾的800銷售電話一般是沖著戴爾的低報價而去的，但是，它們發現經常不能順利買到戴爾廣告單報價的產品，一些800電話銷售人員會建議他們選取廣告配置外的配件選裝PC，然而，當他們按照建議來選配整機時才發現，一開始感受到的戴爾價格誘惑力已沒有了。之所以出現這種情況，是因為戴爾發布廣告產品價格有一個策略，先以低配置來突出低價格，然后在具體銷售時再通過建議方式提高用戶配置要求來賺取換裝配件利潤。

　　在戴爾公司網站，有這樣一段內容，“戴爾素以獲獎產品和杰出服務享譽全球。我們的直銷模式可以準確預期、理解和關注您的獨特需求，并為您提供可以最大限度實現 IT 投資回報的定制解決方案。戴爾對客戶滿意度全身心的奉獻，意味著您可以放心地將戴爾作為值得依靠的單一聯絡點，從而獲得快速響應的可靠的高質量服務。”

　　具體方面，戴爾除了向用戶提供免費的800電話外，還推出了“金牌”電話服務，就是專門派工程師解決重要客戶比較復雜的服務器操作或應用問題。

　　實際上，戴爾在中國的直銷服務屢遭投訴，“毀單”事件也頻繁發生。

　　“8月22日，我才收到戴爾公司的退款。今后，我再也不會未見貨先付款了。”2005年8月27日，經過一個多月的等待拿到戴爾電腦退款的湖南省長沙市消費者黃先生如是發牢騷。

　　事情要從7月1日說起。這一天，黃紀林委托湖南長沙某公司通過電話與戴爾公司銷售代表李小姐取得聯系，要求購買一臺型號為4700的戴爾電腦，并匯去了6999元購機款。戴爾公司銷售代表李小姐承諾在7個工作日內送貨上門。過了兩個星期，黃紀林沒有收到電腦。

　　是不是戴爾公司沒收到匯款？黃紀林致電李小姐及該公司售后服務部門，對方解釋說因部分配件價格上升，沒能及時下單，正給主管領導報告。“后來我又與戴爾公司多次電話聯系，仍無結果。”7月20日，戴爾公司提出退款，黃先生接受了這一方案。一個多月過后，退款才到。

　　2003年6月曝出的戴爾與上海智啟計算機科技有限公司之間的糾紛也曾轟動一時。2003年5月7日，上海智啟向戴爾購買53臺PC，并按報價向對方匯去了全部貨款30.2萬元。隨后上海智啟從戴爾收到一份正式傳真，稱戴爾報價系統出現了重大漏洞錯誤。同時，戴爾單方面提出一項決定，讓上海智啟選擇：一是取消原訂單并收回已付貨款；二是接受經更正的報價單并支付相應的貨款。而戴爾更正后的訂單總報價為110.07萬元，比30.2萬元高出了好幾倍。當時，這一事件受到媒體的廣泛關注，戴爾備受指責。

　　泯滅人性的文化

　　2004年底，戴爾公司中國總部員工鄭杰在加班時突然倒地，50多天后因胃癌死亡。鄭杰家屬與戴爾公司在賠償問題上發生爭議，家屬認為鄭杰是“過勞死”，應屬工傷；戴爾公司則態度強硬，斷然拒絕。讓人感覺到戴爾的殘酷無情。

　　戴爾逆勢而為，奉行絕對的“以銷售額為本”的強勢掠奪 性文化。眾所周知，戴爾的宗旨只有一個：利潤！戴爾衡量員工的標準只有一個：訂單！然后為此建議起一個高度嚴密的流水線運營流程，各種高精度的計算將所有利潤擴大到最大。

　　近年戴爾高管頻頻換將的背后，是戴爾對于經營業績按照定量考核的冰冷的制度，現代經濟和資本的冷血在戴爾的文化中扎根甚深，任何人才、戰略、策略，如果不能夠在短短的數月產生成效，唯一下場就是走人或者降職。

　　戴爾公司首席執行官凱文·羅林斯曾經說過：“我們一開始就在公司形成了沒有借口的公司文化。無論何時，我們知道哪一塊業務可能會虧損，都會要求那個總經理立即找出問題并解決它，盡一切力量使之盈利。”

　　超大壓力的企業文化帶來企業員工超高的流失率，而戴爾并不培訓自己的銷售和客服人員，他們一向只用高薪從別的公司挖，這在業界相當有名。

　　戴爾從沒有放棄業績導向式的“贏”文化，盡管有人認為這導致相當高的員工流失率，也受到業界指責。一般來說，戴爾的銷售人員可以得到很好的年薪以及職位提升，從40萬到100萬元不等。但是，如果銷售人員拿到百萬年薪，按照規律，則年銷售任務需要達到五六千萬元左右。如此高的要求，讓戴爾不少銷售人員在做完一筆大單后就跳槽。

　　于是，成千上萬的人，抱著到戴爾賺錢的遠大目標匯聚一起，投入到轟轟烈烈的電話直銷業務中來——沒有對企業的忠誠感，誰會善待企業的客戶？沒有受過良好訓練的職員，哪來周到規范的服務？大家都在賺錢，誰來理會消費者的抱怨？

　　眾所周知，戴爾直銷模式的邏輯基礎是“消弭不必要的步驟”。戴爾以此步步為營，從而帶來一個成功的經：盡可能拋棄中間環節，直接面對可以帶來銷售額的顧客。這種經驗積淀下來，就自然形成了戴爾今天的企業文化：絕對依賴數據評價，剔除中間管理環節，降低管理成本，以結果為導向。這個文化的表象就是，員工業績好就留下，業績不好就立即走人。

　　在美國的戴爾公司，大部分員工都擁有公司的股份。而在中國，這個前提并不具備。更重要的是，戴爾在中國所推行的更為極端化的“結果導向”，他們把中國龐大的市場視為掠奪的大 蛋糕，而不是扎根中國，一同分享 中國經濟的高速成長。

　　中國有句古話：欲霸天下者，必隆賢敬士。而現代管理理論也認為，在一條完整的“服務價值鏈”中，員工滿意度與忠誠度是將服務價值轉化為顧客滿意度與忠誠度，并進而實現利潤及增長的第一個環節。在今天這個信息時代，戴爾仍遵循工業時代邏輯建立的人力資源政策，把人看作機器的做法是否為自己預埋了一枚定時炸彈？嚴重的是，這個炸彈的引線正在被點燃。（陳保弟）