招聘工作的難度和復雜程度越來越大，對招聘工作者的要求也越來越高。例如，英特爾公司在招聘工作的第二步驟是對應聘者進行標準化的心理測試。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。我國企業里，有幾個人掌握了心理測試的技術？招聘不是誰都可以應付的，這也是一項“高科技含量”的工作。

　　不少應聘者通過在市面上購買了很多“如何應聘”之類的指導書，已經做好充分的準備，把自己包裝得非常完美，簡直就是公司最需要的那個人。可以說，很多應聘者的水平已經高于招聘人員了。

　　“魔高一尺，道高一丈”，在這樣高技巧的應聘者面前，我們的招聘人員不學習、不與時俱進，能行嗎？肯定是不行的。不但無法把應聘者的完美包裝剝去，反而會被其迷惑。參與招聘的人員都應該接受關于招聘的培訓，具備招聘的知識。

　　招聘人員最好專業化。一個企業最好培養一個自己的招聘專家。因為在人才市場上，招聘人員就代表著公司的形象，如果他們的專業水平不夠，真正的人才會因此懷疑企業的水平，該來的也不來應聘了。如果條件不具備，可以把招聘業務外包給以外的專業機構或人員。例如，美國豐田公司招聘的第一步和第二步工作，都放在肯德基就業服務部進行。所有的應聘者都在這里填寫申請表，并參加一般才能綜合考試。肯德基就業服務部對所有的考試評分，將申請表和測試的分數送交豐田公司。然后，豐田公司才正式接手下面的工作。如果不把這些工作委托出去，這些事務性很強的工作就會拖累人力資源部的工作人員，使他們無法集中精力做好更加重要的后續工作。廈門經營管理測評中心就為企業提供這種服務，廈華電子在2002年初的中層干部內部招聘過程中就把面試與測評工作委托給測評中心，比起以前由公司高層來挑選中層經理，新的作法在經理職業化的方向上顯然又前進了一大步。

　　¤ 面試方式的創新

　　面試是企業與應聘者之間面對面交流信息的重要機會。需要注意克服面試的無計劃性和主觀性。可以由幾個人組成小組進行面試，增加面試的可靠性；一定要為面試人員提供一份完整的工作描述和工作要求，使他們能夠根據實際工作崗位的要求來提問和評判，以便減少偏見。面試前要制定面試計劃，面試人員按計劃規定的內容和步驟進行面試，以免掛一漏萬，失之偏頗。在面試以前，對面試人員進行培訓，使其知道如何避免失誤、草率判斷、主觀偏見等。

　　以往的面試一般就是招聘人員向應聘者提問，詢問其工作歷史、教育和培訓、職業目標、工作業績等等，因為這些問題已經成為模式，應聘者基本都掌握了“最佳”回答，往往難以起到面試的效果。所以面試方式也出現了創新，“情境面試”開始出現。與注重應聘者以往取得的成就不同，這種方法關注的是他們過去如何去實現所追求的目標。這種面試方式需要招聘人員設計出“情景、任務、行動和結果”。

　　首先，檢查崗位職責，明確需求。例如，一個管理職位需要有領導才能，在高層中明確表述觀點的能力，以及促進團隊作用的能力等。明確了所要招聘人員的相對地位或作用后，應聘者要被問及他們是否擔當過類似角色，或在過去的崗位中是否處于類似的“情景”。一旦面試人員發現應聘者過去有類似經歷，下一步就是確定他們過去擔當的“任務”，然后了解一旦出現問題他們通常采取的“行動”，以及行動的“結果”如何。

　　另外一種創新的面試方式是“模擬測試”。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。“模擬測試”很有價值，因為它們針對應聘者處理具體任務時的能力提供了有關證據。其最大的優點是，應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”。例如對秘書職位的應聘者，在模擬測試中要做的可能包括錄入樣本信件，答復各類詢問等。而對高層管理職位，則可以事先準備一籃公文請他在規定時間里處理完畢，同時不斷有扮演下級者打電話請示各種工作事宜如何處理，扮演上級者電話發布指示，以此判斷應聘者是否具有統攬全局、分清問題的輕重緩急、快速決策的領導才能。評判者則可以是一人或多人。

　　這兩種測試辦法對于招聘人員的專業素質的要求更高，往往需要招聘專家參與，一般的公司無力獨立實行。有時把“情景測驗”與“模擬測試”合并稱為“評價中心技術”，其形式還有“無領導小組討論”、“角色扮演”、“管理游戲”、“案例分析”等。

　　英特爾公司在最終面試時就是采取“模擬測試”的 。這是最終面試，也是決定應聘人員是否入選的關鍵。

　　第三種創新的測試是“心理測驗”，考察應聘者的性格與志趣。因為某類職業可能要求特定的性格，例如財務人員最好是謹慎、仔細和冷靜的人，而推銷人員則最好是外向性格、健談。某種程度上，一個人的性格是其能否施展才能，有效完成工作的前提，一個人的性格缺陷可能使其擁有的才能大打折扣。標準化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和問卷，以及詳細的答題說明，測驗題目往往以客觀題居多，但也有不少是主觀陳述評價題。有的測驗限定時間，有的則不限定時間。被試的內容一般很簡單，只需要按照測驗的指示語回答問題即可。一個標準的心理測驗系統還包括記分系統、解釋系統、良好的常模，以及值得信服的信度、效度和項目分析數據。

　　在確定分數時，可以通過與現行崗位上成功的員工興趣上的類似程度作對比。這種考試最好通過計算機進行，應聘者一般認為計算機的判斷比較客觀，更傾向于對計算機袒露自己真實的一面。

　　上海波特曼麗嘉酒店被《亞洲華爾街日報》和《遠東經濟評論》評為“中國最佳雇主”，同時還名列“亞洲最佳雇主”榜首。該酒店90%以上的崗位薪酬都是市場首位，經理層更是遠高于同行。他們的出發點是“一流的公司要用一流的員工，支付一流的薪水。”對于人力資源部門來說，這一戰略的最大挑戰在于要在市場中找出一流的員工。要成為酒店的一流員工，他必須要有服務的“天賦”，如熱情，樂意與人交往等。為了找到這些有天賦的員工，酒店在招聘時有5道工序，其中包括心理測試，從總經理到普通員工無一例外。市場上真正有服務天賦，又有培養潛力的員工實在很少，所以他們有資格拿市場的最高價。

　　¤ 招聘決策方式創新

　　面試與考試收集了應聘者的足夠信息，如何利用這些信息、最后決定錄用哪些人員，這是招聘的最終目的。

　　我國傳統上對于一個人的評價無非是“德、能、勤、績”，面試與考試可以得到各項的分數，但如何采用就大有學問。一般是求代數和，按照分數高低排列應聘者，然后擇優錄取。看似公平，其實是不科學的，因為“績”是“德、能、勤”的作用結果，“勤”又是“德”的反映，取代數和就重復計算了。有的人“能、勤、績”分數很高，只是“德”分數低，總分有可能是中上或高分，但這樣的人員“有才無德”，企業是需要避免錄用的。現在創新的做法是建立多維坐標體系，對素質測評進行矢量分析，提高用人的準確性。

　　一般來說，企業的招聘人員注重應聘者“能做”什么和將要做什么，易忽視應聘者“愿意做”什么。“能做”什么是應聘者的知識和技能決定的，而“愿做”的因素包括動機、興趣和其他個性特征。有能力而沒動力的員工比缺乏能力的員工好不到那里。這就需要招聘者依靠面試中的一些提問來判斷、推斷。還有一個需要在決策時引起重視的是應聘者的價值觀：他是看重收入待遇？社會地位？職位的安穩？自我價值的實現？如果應聘者的價值觀在以后的工作中沒有得到充分體現，他的積極性就不能充分發揮。（王強、曾祥云）