如果低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在，中國(guó)的軟件外包企業(yè)將何去何從？

　　每天晚上十一二點(diǎn)，都會(huì)有一排出租車(chē)等候在大連華信計(jì)算機(jī)技術(shù)有限公司門(mén)口。很多出租車(chē)司機(jī)都知道，這個(gè)點(diǎn)兒，華信該有人下班了。偶爾有員工八九點(diǎn)鐘離開(kāi)，出租車(chē)司機(jī)都會(huì)很吃驚地問(wèn)：“今天怎么這么早！”“做軟件是個(gè)苦力活，尤其是做軟件外包。”說(shuō)這話(huà)的是華信的總經(jīng)理劉軍，他在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)做了10年。

　　目前華信在國(guó)內(nèi)軟件外包行業(yè)收入規(guī)模排在東軟公司之后，在剛剛結(jié)束的2005年，華信的銷(xiāo)售收入由2004年的2.6億元增長(zhǎng)到近3.9億元，近三年平均增長(zhǎng)率約為47%。不過(guò)在劉軍眼里，華信賺的都是辛苦錢(qián)，“說(shuō)是做外包，工作大部分都是編碼、測(cè)試，說(shuō)白了就是照著客戶(hù)列好的公式算答案。”

　　不久前，華信在烏茲別克斯坦全國(guó)鐵路財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化項(xiàng)目中擊敗了由SAP與德勤組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，贏了一張約600萬(wàn)美元的訂單。能夠進(jìn)入中亞這個(gè)全新的市場(chǎng)，讓劉軍看到新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而擊敗SAP和德勤，意味著市場(chǎng)認(rèn)可了華信在大型軟件工程上的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力。劉軍覺(jué)得華信能做的不僅僅是為客戶(hù)“算算答案”，“在國(guó)內(nèi)做軟件外包，人員規(guī)模很重要，但要維持長(zhǎng)期的客戶(hù)關(guān)系，不能僅憑成本優(yōu)勢(shì)。”向軟件外包業(yè)務(wù)的上游轉(zhuǎn)移，為客戶(hù)“列公式”是華信和劉軍的選擇。

　　抓住大客戶(hù)

　　華信的員工都有“置裝費(fèi)”，公司要求所有員工必須穿正裝上班，即使是不需要直接面對(duì)客戶(hù)的軟件開(kāi)發(fā)人員，照樣要穿西裝，打領(lǐng)帶。“幾乎每天都有客戶(hù)到華信，我們希望客戶(hù)感覺(jué)這是一家細(xì)節(jié)上一絲不茍、嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)的公司。”而這種印象，在日本客戶(hù)那里顯得更為重要。目前中國(guó)是日本最大的軟件外包市場(chǎng)，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2004年中國(guó)軟件外包市場(chǎng)6.33億美元的收入中，來(lái)自日本的訂單占據(jù)63.5%的份額，對(duì)華信來(lái)說(shuō)，日本市場(chǎng)尤為重要，目前80%的收入來(lái)自那里。

　　日本信息服務(wù)行業(yè)排名前30位的公司中，有一半是華信的長(zhǎng)期客戶(hù)，比如NTTdata、NEC，特定的客戶(hù)群是華信收入穩(wěn)定、持續(xù)增長(zhǎng)的最主要推動(dòng)力。1996年華信就開(kāi)始涉足對(duì)日軟件外包領(lǐng)域，不過(guò)當(dāng)年劉軍也沒(méi)想到，外包業(yè)務(wù)會(huì)成為公司今天最主要的收入來(lái)源。

　　成立于1996年6月的華信最初的定位是“應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)和服務(wù)”，當(dāng)時(shí)他們跟著聯(lián)想做項(xiàng)目。聯(lián)想作為總承包，為了做系統(tǒng)集成或者賣(mài)硬件，好多公司搶破了頭，就是軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)少人問(wèn)津，這讓一沒(méi)有資金，二沒(méi)有人脈，剛剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的劉軍找到了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。那時(shí)華信只有20多個(gè)人，客戶(hù)全部在國(guó)內(nèi)。

　　在華信的創(chuàng)始人中，有幾位曾經(jīng)在日本IT公司工作過(guò)，對(duì)日本信息服務(wù)市場(chǎng)比較熟悉。他們知道，美國(guó)和印度的外包模式給日本IT企業(yè)很大的壓力，他們也在考慮將部分軟件開(kāi)發(fā)工作外包出去，以此降低成本。中國(guó)有低成本的開(kāi)發(fā)人員，這已經(jīng)在日本企業(yè)的視野之內(nèi)，但中國(guó)企業(yè)是否具備承接大量外包業(yè)務(wù)的能力，當(dāng)時(shí)大部分日本企業(yè)還處于觀望階段。

　　通過(guò)朋友介紹，劉軍獲悉當(dāng)時(shí)日本最大的信息服務(wù)企業(yè)NTTdata需要找?guī)酌�開(kāi)發(fā)人員參與“健康保險(xiǎn)組合系統(tǒng)”開(kāi)發(fā)，“根本稱(chēng)不上是外包業(yè)務(wù)，就是去臨時(shí)打工。”劉軍回憶說(shuō)。但這也許是個(gè)機(jī)會(huì)，華信的3名工程師被選派到NTTdata，一邊打工，一邊學(xué)習(xí)，“最主要的還是讓人家看看中國(guó)企業(yè)的工作能力。”就這樣華信的人給NTTdata打了半年工。

　　半年過(guò)后，不僅這三個(gè)“打工仔”在NTTdata那里獲得認(rèn)可，這家日本最大的信息服務(wù)企業(yè)也肯定了華信的開(kāi)發(fā)能力，開(kāi)始將一些規(guī)模比較小的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包到華信。華信對(duì)應(yīng)的開(kāi)發(fā)人員也由最初的3個(gè)人，增加到8個(gè)，然后增加到十幾個(gè)，最后發(fā)展成一個(gè)部門(mén)。業(yè)務(wù)量雖然不大，但卻為華信在日本市場(chǎng)做了最好的廣告宣傳。

　　劉軍發(fā)現(xiàn)在日本企業(yè)界有一個(gè)很獨(dú)特的現(xiàn)象，企業(yè)之間經(jīng)常相互介紹客戶(hù)，信息溝通和傳播的速度很快，一家企業(yè)往往會(huì)向另一家打聽(tīng)合作伙伴的情況。與NTTdata的合作，讓華信獲得不錯(cuò)的口碑，結(jié)果華信被NTTdata介紹給NEC，1998年，華信與其合作成立NEC公共系統(tǒng)大連開(kāi)發(fā)中心，終于開(kāi)始大規(guī)模的軟件外包業(yè)務(wù)，做的是最簡(jiǎn)單的“編碼”工作。

　　經(jīng)常有客戶(hù)直言不諱地告訴劉軍，華信的銷(xiāo)售能力太弱，對(duì)于這一點(diǎn)，劉軍不否認(rèn)。在日本，由于企業(yè)之間相互介紹客戶(hù)的習(xí)慣，這個(gè)問(wèn)題對(duì)華信的影響不是很大。但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)則完全不同，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)收入只占華信總收入的14%左右。但銷(xiāo)售能力弱似乎并沒(méi)有給華信帶來(lái)太大的影響。2000年之后，趕上國(guó)內(nèi)軟件外包市場(chǎng)整體爆發(fā)，華信對(duì)日外包業(yè)務(wù)快速發(fā)展，對(duì)日軟件開(kāi)發(fā)的人員規(guī)模也由當(dāng)初的3個(gè)人發(fā)展到近1800人。

　　嘗試“列公式”

　　從2001年到2004年，中國(guó)軟件外包市場(chǎng)增長(zhǎng)率超過(guò)50%，目前國(guó)內(nèi)從事軟件外包的企業(yè)已經(jīng)超過(guò)上萬(wàn)家，但大部分外包業(yè)務(wù)仍然停留在“編碼、測(cè)試”的階段。按照劉軍的比喻，就是客戶(hù)設(shè)計(jì)好公式，開(kāi)發(fā)人員照著這個(gè)公式給客戶(hù)計(jì)算出答案，技術(shù)含量比較低。“大家都在拼成本，只不過(guò)單子越大對(duì)外包企業(yè)的規(guī)模要求越高，1000萬(wàn)美元以上的單子，國(guó)內(nèi)能做的不超過(guò)10家，但10萬(wàn)美元以下的單子，也許這1萬(wàn)家都能做。”劉軍說(shuō)，而這個(gè)規(guī)模就是指對(duì)應(yīng)外包業(yè)務(wù)的人力資源。

　　開(kāi)發(fā)人員成為各個(gè)外包企業(yè)爭(zhēng)奪的重要資源，人力成本直線(xiàn)上升。“1996年華信剛開(kāi)始做軟件外包時(shí)，一個(gè)開(kāi)發(fā)人員的工資大概六七百元，現(xiàn)在大學(xué)畢業(yè)生的工資也要2000元左右。”負(fù)責(zé)華信人力資源工作的蔣婉秋說(shuō)，這還不包括各種培訓(xùn)的費(fèi)用。早在2003年7月，華信與日本株式會(huì)社日立系統(tǒng)服務(wù)公司合作，開(kāi)展以日語(yǔ)為學(xué)習(xí)語(yǔ)言、面向軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的IT技術(shù)培訓(xùn)，雖然教育培訓(xùn)只占收入的4%左右，但是培訓(xùn)業(yè)務(wù)卻可以為華信源源不斷輸送軟件開(kāi)發(fā)人員。

　　人員規(guī)模雖然是影響外包企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底還是單純的成本競(jìng)爭(zhēng)，“你的成本低，還有比你更低的！這是沒(méi)有止境的。”2001年時(shí)劉軍就感覺(jué)到來(lái)自客戶(hù)和市場(chǎng)的壓力，“簡(jiǎn)單的成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)很難維持穩(wěn)固的客戶(hù)關(guān)系。”劉軍感覺(jué)，華信不能僅僅為客戶(hù)提供低成本的軟件外包業(yè)務(wù)，而是要提升自己在客戶(hù)那里的價(jià)值。

　　劉軍和華信的信心來(lái)自與日本企業(yè)的長(zhǎng)期合作。為了能夠更好地理解客戶(hù)業(yè)務(wù)流程，熟悉其商務(wù)習(xí)慣，華信經(jīng)常派員工到客戶(hù)那里學(xué)習(xí)，參與軟件系統(tǒng)整體設(shè)計(jì)工作，研究客戶(hù)的業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)其思維方式。這種長(zhǎng)期合作不僅讓華信積累經(jīng)驗(yàn)，而且培養(yǎng)了許多了解日本客戶(hù)和市場(chǎng)的軟件工程師，“這是一個(gè)自然而然的過(guò)程，就像印度做北美市場(chǎng)，也是做了20多年，才做到今天的水平。華信進(jìn)入日本市場(chǎng)比較早，與日本IT企業(yè)的合作時(shí)間比較長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)肯定更豐富。”

　　在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于擁有大量的軟件開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，客戶(hù)發(fā)現(xiàn)自己對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解程度，反而不如華信的工程師。這些情況都讓劉軍感覺(jué)，華信可以為客戶(hù)提供從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)到測(cè)試維護(hù)整個(gè)過(guò)程的外包服務(wù)。“這樣才能與客戶(hù)形成互補(bǔ)，才能提升華信在客戶(hù)那里的價(jià)值，避免低成本的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”。

　　“設(shè)計(jì)”能力的提高需要長(zhǎng)期投入。早在1999年華信就成立了日本公司，作為華信在日本市場(chǎng)的窗口，隨時(shí)了解客戶(hù)技術(shù)動(dòng)態(tài)。軟件產(chǎn)品主要看應(yīng)用，要準(zhǔn)確了解客戶(hù)需求，才能設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)出令人滿(mǎn)意的產(chǎn)品，而這些要依賴(lài)與客戶(hù)之間良好的溝通。每天華信都有日語(yǔ)培訓(xùn)，為了鼓勵(lì)員工提高日語(yǔ)水平，華信特別獎(jiǎng)勵(lì)通過(guò)日語(yǔ)國(guó)際一級(jí)考試的員工。經(jīng)過(guò)四五年的實(shí)踐，目前在華信的軟件外包業(yè)務(wù)中，為客戶(hù)提供從系統(tǒng)設(shè)計(jì)到開(kāi)發(fā)、測(cè)式一整套服務(wù)已經(jīng)占到華信外包業(yè)務(wù)的一半份額，簡(jiǎn)單“編碼”和“測(cè)試”業(yè)務(wù)量在逐步下降。

　　尋找新市場(chǎng)

　　不久之前華信派到美國(guó)的銷(xiāo)售人員跟劉軍開(kāi)電話(huà)會(huì)議時(shí)向他抱怨，美國(guó)IT公司中做項(xiàng)目經(jīng)理的大多是印度人，跟他們交流很困難，光聽(tīng)懂印度式英語(yǔ)就用了3個(gè)月，這還只是日常溝通，沒(méi)有上升到業(yè)務(wù)層面。這些有關(guān)“印度英語(yǔ)”的抱怨讓劉軍無(wú)可奈何，語(yǔ)言問(wèn)題的確是華信在北美市場(chǎng)碰到的第一個(gè)門(mén)檻，但卻不是最后一個(gè)。

　　2004年華信開(kāi)始開(kāi)拓北美市場(chǎng)，目前大約2%的業(yè)務(wù)來(lái)自那里。不過(guò)華信在北美壓力比較大，“做的都是最低端的編碼和測(cè)試業(yè)務(wù)，而且還在虧損”。北美市場(chǎng)的門(mén)檻對(duì)于中國(guó)的軟件外包企業(yè)很高，“不是說(shuō)邁就能得邁過(guò)去的。”劉軍說(shuō)。

　　印度企業(yè)由于與美國(guó)公司合作更久，具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。因此，中國(guó)企業(yè)為了與印度企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只能在價(jià)格上往下壓，但成本卻降不下來(lái)。“在美國(guó)雇一個(gè)銷(xiāo)售，招聘、出差的費(fèi)用加起來(lái)，一個(gè)80萬(wàn)美元的項(xiàng)目可能還要賠40萬(wàn)美元！”劉軍深有感觸。目前國(guó)內(nèi)對(duì)北美的業(yè)務(wù)，90%以上都是“測(cè)試”，而對(duì)美國(guó)IT公司商務(wù)習(xí)慣、業(yè)務(wù)流程、思維方式的不了解，更增加了中國(guó)企業(yè)進(jìn)入北美外包市場(chǎng)的難度。

　　對(duì)于北美市場(chǎng)，劉軍還不愿放棄，“如果能做測(cè)試就做一些測(cè)試，先熟悉這個(gè)市場(chǎng)。”但他隱約感覺(jué)，中國(guó)企業(yè)不能跟在印度企業(yè)后面，“要能找到自己的業(yè)務(wù)模式”。未來(lái)幾年，華信還是會(huì)將主要精力投入日本市場(chǎng)，但也會(huì)尋找一些新的機(jī)會(huì)，劉軍希望華信能夠多幾次烏茲別克斯坦那樣的市場(chǎng)。（胡媛）