溫哥華。中國國際金融有限公司的人力資源副總經理肖南正和芝加哥大學的教授，以及克萊斯勒、日產汽車、星巴克、殼牌等公司的人力資源高管一起，受邀審議韜睿公司的《薪酬與績效管理挑戰》報告。

　　如何連結薪酬與績效，如何以薪酬促績效，這是全世界所有的公司都最關注的管理話題，恐怕這也是促使幾位忙碌的HR高管愿意抽出2天時間討論此話題的一個重要動力。

　　世界各地有近1300家公司參加了韜睿公司的“2003薪酬與績效管理挑戰：如何聯結員工與績效”調研，其中中國公司有51家，它們來自金融、高科技、制造業等多個行業。

　　論功行賞，拉開差距

　　在眾多調研發現中，比較引人注目的，是人員分級制度似平是少花錢多辦事的捷徑。所謂人員分級制度，就是將有限的薪酬預算向關鍵職能、關鍵個人傾斜，拉大關鍵與非關鍵、高績效與低績效在薪酬上的差別，從而激勵和留住對公司有價值的員工。

　　對于這一點，肖南深表贊同。他認為國內許多一流的公司都在實踐差異化的薪酬制度。他們和半數(52引參與調研的公司一樣，把“根據績效對人員進行分級“列為最重要的四個人員成本控制策略之一。

　　參與調研的很多公司表示，它們已通過此策略成功地解決了成本問題。多數參與公司都很關注如何在不裁員的情況下削減成本，它們認識到裁員的作用非常有限，因為人才是良好績效持續的基礎。

　　但是，差異化薪酬的實施卻并非易事。浮動獎金本來是實現差異化的重要手段，但是調查發現，雖然公司認為只有5～10%的員工是高績效員工，但是浮動獎金卻覆蓋了大部分的員工，使得浮動獎金變為“大鍋飯”，失去了激勵的作用。另外，差異到什么程度，也是需要認真考慮的問題。報告顯示，在亞洲和歐洲，有超過40％的雇主給出的是1．5倍以上的差距，即高績效員工的激勵獎金等于或多于平均激勵獎金的1．5倍。

　　根據不同部門、職能的貢獻制定不同的薪酬方案，這一做法雖然流行，但是韜睿的調查再次證實，大多數公司在具體落實時，只在銷售部實施了這一做法。

　　不過調研發現，當雇主的真正挑戰是提高員工士氣從而推動業務發展時，在人力資源管理的議事日程表上，許多有待改進的事項與設計新方案并沒有關系。HR的任務是一些更為基礎和務實的工作：為管理員工提供更多相關培訓l和指導：利用先進技術提高績效管理效率，以及更注重員工職業發展。HR不僅要能做出漂亮的戰略與方案，更要付出持續的努力。