有力的規范在實踐中會是怎樣的呢？Kellogg公司兼并了Keebler公司給我們了答案。在90年代，Kellogg曾是經濟方面最成功的品牌之一，其產品像Kellogg牌玉米片在各家早餐桌邊隨處可見，公司利潤相當可觀，并達到最高值。但在90年代中期，Kellogg的經濟開始進入低迷期。同時，零售商不再受控于Kellogg的高壓模式，開始逐步增加自身品牌產品，消費者對谷類食品也逐漸失去了興趣。

　　Carlos Gutierrez， Kellogg執行官并在1999年成為總裁，他先后擬訂了三項方案：讓傳統產品更加有吸引力，為公司的未來增長工程開發速食早餐谷類之外的產品，以及改變公司文化并更有效快速地執行。Gutierrez看到了一些正面的效果。人們在白天開始喜歡吃一些谷類的其他產品，Kellogg提供了這類產品。但對零食市場的巨大推動也引起了一些基本問題，Kellogg缺乏一個直接的運輸渠道，即最佳運送零食的方式。Gutierrez知道，要從頭開始創建這樣一種渠道相當艱難而且成本非常高。他寧愿去買此渠道。

　　Enter Keebler，美國第二大甜餅和餅干食品制造商。引起Kellogg興趣的并不是Keebler的甜餅制造威力，而是其直接商店傳送（DSD）系統。Keebler的雇員每日直接用拖車將貨物直接運送到商店，并將這些新鮮的零食直接擺到貨架上，而不是將貨品運到零售商的倉庫里。這種系統使得公司產生極大的產品利潤，同時也極大地掌控了產品市場。這個市場對其他大多數競爭者來說是至關重要的，而他們的產品只是通過零售商的物流系統來運送。

　　Kellogg在Keebler的DSD系統里挖掘出金礦，在四個關鍵決策問題上，公司所追求的效果如同并購決策規范的教科書一般。

　　選擇目標

　　并購與Kellogg的增長計劃相得益彰，公司的投資計劃清晰、集中并有驅動力。買入Keebler會給公司帶來一到兩個極為重要的增長點，同時也提供給Kellogg一個直接的運輸渠道，而不斷增加的零食產品會通過該渠道運輸。從開始宣布合并到并購完成的一年時間，Kellogg的股價上漲了26%，比其同類競爭者高出11%。這說明投資集團已經認可了Kellogg的投資計劃。這項Kellogg的核心谷類食品頂尖方案也漸漸彌補了以前的損失。

　　完成交易

　　Kellogg將其盡職調查集中運用到一些可以獲取贏利的變化中。Kellogg是否能夠完美無缺地將自己的零食產品應用到Keebler的運輸系統中？盡職調查給了肯定的答案。Kellogg是否能夠實現足夠的成本節約來彌補兼并帶來的損失？盡職調查謹慎地推算出，到第三年，在成本協同作用優勢方面交易會帶來1.7億美元。這也就使Keebler的每股分紅達到42美元。實際上Kellogg能夠發揮可以產生利潤的協同優勢，并使并購比預期的價值更高。

　　集中于整合

　　Kellogg通過大量的整合努力使其在并購完成后沒有陷入泥潭。通過緊跟投資計劃，公司將注意力迅速轉移到使自己的零食產品應用到Keelber的系統中來。Gutierrez和他的部門意識到，在許多方面，這是一種反向的合并，表現在Kellogg將其零食業務應用于Keebler的運作中，而不是另一種方式。Keebler將其被證實的專長應用到零食和直接運輸系統中，因此Kellogg讓富有才干的Keebler管理層人員負責拓展其零食業務。Keebler的主席David Vermylen承諾繼續在公司工作3年，并監督大量整合工作。

　　改正錯誤

　　盡管決議規定Keebler的執行官有權管理零食業務，但在并購完成后即帶來了文化沖突。Keebler是一家通過兼并而逐漸發展起來的關注成本的公司，而Kellogg卻并非如此。Keebler的總裁Sam Reed曾經對公司的成功起到幫助作用，而且是雇員們的偶像。并購完成后他在不到一年時間就離開了公司，這讓許多Keebler的員工相當沮喪，因而引起了預料不到的人才流失。

　　Kellogg一時間要在慌亂中使得并購走上正軌。Gutierrez相信，最好的行動就是集中在投資計劃的主要驅動部分：從直接商店運輸系統（DSD）中獲取利益。他讓Kellogg美國的首席財務執行官John Bryant直接負責合并。Bryant推掉自己其他的工作來確保Kellogg的零食產品按計劃通過Keebler的DSD系統進行運輸。

　　一旦主要策略性的規定得以完成，Kellogg能夠從事更寬領域的整合問題，尤其是在文化沖突方面。因此Kellogg在創造一系列新企業價值方面進行不斷努力，并通過建立定期的Kellogg和Keebler經理交換計劃來保持技能和觀念共享。這與我們研究得出的結論是一致的，而結論則表明了像Kellogg-Keebler這樣的大規模并購要求對目標的吸收，包括文化吸收。