你是否有這樣的經歷：

　　你對某優秀員工特別欣賞和器重，他也曾表示決不會在N年內或某種情況下離開公司，而有一天，他卻突然向你提交辭呈，無論你給出多高的薪酬也不能挽留他？

　　你的某個關鍵位置上的員工提出辭職，由于該關鍵位置需要特殊的能力或長期的培訓，一時難以在人才市場上找到合適的人頂替他，而對你造成重大損失？

　　你的某些員工能力特別優秀，卻常常以此自負，甚至揚言公司離不開他，而的確你也認為公司離不開他，你只能不斷滿足他的要求；

　　一重要的經理人在原來的工作崗位上經過長期的鍛煉，能力已經登峰造極，卻突然倒戈，投奔競爭對手，而令你倍受打擊？

　　你經常擔心關鍵位置上的一些員工突然離職怎么辦？——公司已經離不開這些人。

　　你為了不讓員工控制了關鍵問題而突然離開對你造成損失，于是你事無巨細，事必親躬，同時盡量將一項工作讓多人去合作完成，以希望走了A還有B。但每天累得筋疲力盡卻發現沒有一個員工能力值得信任？
……
　
　　要成就大業，必須靠一個優秀組合。而看著一個個優秀員工的離去，你是否常常感慨：今日長纓在手，何時縛住蒼龍？

　　用資本的理念關注你的人力資源

　　你真的“長纓在手”嗎？在傳統的人事管理理念中，優秀的公司規模或知名度、高福利待遇、優秀的領導人、優秀的企業文化等都是縛住蒼龍的“長纓”，也許你對優秀的員工離職感到突然和沮喪的原因，就是你覺得你的“長纓”已經足夠好了，絲毫沒有預計到他會離開你。到底是自己出了問題，還是公司出了問題？不是！你放眼去看，即使是IBM、GE、麥肯錫等這些不同行業的頂尖代表公司，也阻止不了優秀員工的頻繁流動。

　　——在商業利益驅動機制主導的當今社會，人的價值趨向呈現出多元化，“選擇”的特點完全是自由主義導向的個人偏好。這正應證了一句老話：“天下沒有不散的宴席”。員工流動的主要原因在于現代人力資源就業特點從追求終生就業和穩定價值趨向，轉向追求終生就業能力和流動增值趨向。從資本的角度審視人力資源，任何資本都必須在流動中實現增值，人力資本也就不例外。

　　開發HR持續運營計劃 （HR—BCP）

　　“危機管理”意識的增強，使不少企業普遍重視“可持續發展戰略”的規劃和開發。在最近的“SARS”危機中，很多專家和媒體也紛紛對企業持續運營計劃（BCP）作了充分的討論。然而，論點普遍針對的是資金、運營、市場、產品，鮮有對人力資源危機問題提出見解。實際上，HR持續運營計劃（HR—BCP）是所有持續運營計劃的核心。

　　在公司中，對任何事務的管理，歸根到底無非是對人的管理：輝煌的成就都是人做出來的，而財富帝國的沒落破敗，也都是人造成的。只有人力資本能夠可持續的運營，其他的資本才有可持續的運營的基礎。因為在產品技術、市場、經營模式嚴重同質化的今天，人力資本是一個組織中唯一不可以復制的核心競爭力。劉備沒有任何資金，靠“桃園結義”和“三顧茅廬”得到最優秀的人力資本而建立其核心競爭力，從白手起家到三分天下有其一。但他和孔明都沒有做好HR持續運營計劃（HR—BCP），當五虎將和CEO孔明相繼死去之后，帝國隨即淪陷。可見人力資本是持續運營的根本決定因素，企業制定長期發展戰略的首要任務，就是制定HR—BCP。從某種意義上，經營企業就是經營人力資本。人力資本增值，貨幣資本就增值；人力資本流失，貨幣資本就流失。

　　抓住人力資本運動的根本規律
　
　　要做好HR持續運營計劃（HR—BCP），關鍵就在于抓住人力資本運動的根本規律。筆者總結發現，在一個企業中，“角色備份”和“角色定位”的矛盾運動規律，就是企業人力資本運動的根本規律。

　　1、角色備份

　　我們都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，重要的工具就是將文件備份。同理，“角色備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。

　　要像考慮“假如產品銷量下降了，怎么辦”一樣重要，公司領導要經常考慮“假如核心員工A走了，怎么辦”，不要以為這是杞人憂天，天下沒有不散的宴席。備份的衡量焦點有2個：核心勝任能力（KCI）；關鍵業績指標（KPI）。

　　備份的方式有2種。

　　內部備份：在可能的情況下，首先要考慮內部備份。健康的組織應定下這樣的標準：考核每一位經理的成績只有2個標準：1、作出自己崗位上的優秀成績；2、培養出色的接班人。所以，每一個重要角色（特別是技術性、戰略性強，需要長期培訓形成的角色），都要在一開始就樹立人才備份觀念并著手去做，培養公司的人才梯隊。A走了，B可以立即替補，將損失控制到最小。

　　外部備份：在內部沒有合適的備份人才的情況下，考慮外部備份。未雨綢繆，即使張三沒有離開公司的跡象，你也要找到可以代替他的李四。即使沒有員工離職，可能的情況下，招聘工作也經常進行，物色到合適人選，通知他作為人才備份。備份最好是一個角色備幾份，以保證待到有人離職時，幾個備份人選中會有人可以及時補位。發現比現有人員更優秀的人才，個別也可以考慮立即替換，及時優化公司的人力資本。

　　2、角色定位

　　不是說將某人任命為經理、工程師就叫“角色定位”，角色定位是指對影響組織持續運營和績效的每一角色，都規劃出明確的要求和標準，只有達到最優秀的標準，才實現了角色定位，達不到標準的，就是不稱職的角色。衡量一個員工是否達到角色定位的標準，就是看他是否在創造績效及對公司發展影響方面，是否具有“不可代替性”。這里的不可代替并不是指該員工是無法代替的，而是在一定的時間內，在同等條件下，他總能比別人、比競爭者做得更優秀，表現得更有績效。例如，我們會發現，在大量的公司中，20%的核心銷售明星比80%的普通銷售人員更具績效貢獻，那么，這20%人員在公司企業周期某個階段就是不可代替的角色。企業的生存和發展完全離不開他們。

　　我們會發現，這2種管理思想的運用是矛盾的，一方面，我們要推動每一核心員工實現“角色定位”，達到具有“不可代替”的優秀能力，而當員工的能力境界和績效貢獻越大，公司就越離不開他；而另一方面，HR持續運營計劃（HR—BCP）的最終目的是要做到公司不會沒有了誰就不行，任何單一個體都不能影響公司命運，這就必須進行“角色備份”，但角色備份就會增加角色的潛在重復性和競爭矛盾，增加成本，影響邊際績效。

　　但從長遠來說，這對矛盾是對立統一的，關鍵是要控制在矛盾對立中的平衡。首先，在“角色定位”中，不要發生諸如一個部門2個經理、或可以一個人完成的事變成多人負責的現象，把握不好 “角色備份”的尺度，一山二虎必然兩敗具傷。其次，備份工作在適當的情況下，要讓當事人知道。一方面，防止重要員工居功自傲，或帶功挾主，威脅公司，或部分人養尊處優，不思進取，成為“八期子弟”——讓他們知道，發生這種現象，公司隨時有人代替他的位置；另一方面，讓儲備人才通過機制看到，核心員工擁有的名譽、地位、福利待遇就是他們的未來，從而激發他們奮發進取，向優秀員工看齊。

　　結語：公司規模或知名度、高福利待遇、優秀的領導人、優秀的企業文化等都是企業人力資本運營的表面條件，像GE、諾基亞這樣的企業，并不過分強調以優越條件來留人，而是實實在在作到以人為本。只有抓住了“角色備份”和“角色定位”的矛盾運動規律，才是把握了縛住蒼龍的“長纓”。深刻認識和運用這一規律，才能從根本上解決角色錯位和角色缺位的威脅，延續百年長青的基業。 （張錦喜）