隨著中國企業(yè)的國際化程度日趨升高，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對世界管理思想和方法的需求愈加渴望，他們迫切希望接觸并能夠?qū)⑷�球最新的管理思想，運用到實戰(zhàn)中去。管理者如何在企業(yè)危難之際，團(tuán)結(jié)員工，是考驗優(yōu)秀管理者的一個橋梁。

    “一流的領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備一雙慧眼，善于發(fā)現(xiàn)帶給公司‘突破性想法’的實踐者，這一點對公司攸關(guān)重要�！苯�(jīng)濟(jì)學(xué)家AnandRaman近日在上海表示，“在企業(yè)戰(zhàn)略層次方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得類比的方法，以此尋求管理良藥。”

找個榜樣來學(xué)藝

    領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅在尋找合適人才上面要做到盡善盡美。在企業(yè)突遇困境，銷售陷入陰霾或是公司生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該及時作出相應(yīng)的決策。

    如今，產(chǎn)品趨同、服務(wù)趨同，危機(jī)也是趨同的。AnandRaman目前供職于《哈佛商業(yè)評論》英文版，他說，“公司內(nèi)部除了自主創(chuàng)新以外，完全可以借助于其他公司在遭遇此類難題時的解決之道，以此進(jìn)行類比、推理，得出一個良好的解決策略�！�

    在他看來，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者甚至可以從日常生活中，通過類比，找到一些與管理上相像的例子，然后運用到管理上，AnandRa－man稱之為“榜樣”。

    在他看來，美國第三大海鮮產(chǎn)品供應(yīng)商N(yùn)eptune在過去的40年里，樹立了北美最優(yōu)秀海鮮產(chǎn)品供應(yīng)商的美譽(yù)度和品牌知名度。

    但是，在過去的一年中，Neptune公司的海鮮產(chǎn)品供大于求，公司利潤已經(jīng)下降了10%，無法支持大幅度的削價行為。這是一個矛盾，公司如何把積壓產(chǎn)品消化掉？是通過降價將產(chǎn)品重新定位———大眾化，還是保持原來的高價格———細(xì)分化？Neptune公司的銷售市場總監(jiān)Hargrove和銷售總監(jiān)Sanchez在此事上出現(xiàn)意見分歧。一方堅持不降價，以此維護(hù)品牌形象；另一方則主張降價以維持銷售量，實施大眾化策略。

    AnandRaman分析說，“Neptune公司除了進(jìn)行自主創(chuàng)新之外，完全可以向那些曾遭遇此類困境并成功逾越的公司取經(jīng)�！�

    一個案例是，1998到2000年，中國洗發(fā)水市場曾打起了“黑”戰(zhàn)：聯(lián)合利華的“黑芝麻”系列產(chǎn)品從“夏士蓮”衍生出來，成為挑戰(zhàn)寶潔的撒手锏，寶潔立即以新推出的“潤妍”品牌相對抗，兩大日用品巨子的多品牌戰(zhàn)略大同卻小異。雙方都善于從細(xì)分的市場上快速而準(zhǔn)確地找到差異，然后再將“賣點”貫徹到市場的路徑方面。

    AnandRaman認(rèn)為，“Neptune公司的領(lǐng)導(dǎo)者完全可以借助聯(lián)合利華進(jìn)行類比，將其應(yīng)對之策施加到海鮮產(chǎn)品上。”

    AnandRaman給出的對策是，Neptune公司可以將那些積壓在倉庫內(nèi)的產(chǎn)品進(jìn)行再加工，加工成罐裝食品等予以銷售；或者可以生產(chǎn)出不同層次的海鮮產(chǎn)品。

    但在尋求榜樣的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者有時會犯一些類比方面的錯誤，要想規(guī)避差錯，AnandRaman建議，“領(lǐng)導(dǎo)者首先必須客觀分析形勢，認(rèn)清當(dāng)前公司產(chǎn)品在市場上遭遇的問題，該以何種策略解決困境�！彼�以領(lǐng)導(dǎo)者在尋求策略時要以客戶為中心，從員工中找到能夠帶給公司“突破性想法”的人。

誰有“突破性想法”？

    任何一家公司在發(fā)展中都必然會遭遇困境與挑戰(zhàn)，其中最重要的便是人才制約的瓶頸。AnandRaman認(rèn)為，“公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須要找到能夠帶給公司‘突破性想法’的實踐者�！毕鄬τ诠芾碚叨�言，那些具有“突破性想法”的人才對公司的發(fā)展至關(guān)重要。

    他認(rèn)為，如果公司在發(fā)展的過程中遭遇到困境和難題，領(lǐng)導(dǎo)者為了尋求良方，就必須找到一個可以給公司帶來“突破性想法”的人。這些具備“突破性想法”的人才常能救公司于危難之際，讓公司成功渡過難關(guān)，甚至可以將公司帶入良好的發(fā)展軌跡。

    “要找到那個‘突破性想法’的人，領(lǐng)導(dǎo)者必須制定相應(yīng)的激勵措施�！盇nandRa－man如是認(rèn)為，并非所有的員工都會傾其所有的智慧為公司出謀劃策。沒有良好的激勵措施，員工會將那些良策深深地藏匿在內(nèi)心。工作在一線上的員工是公司創(chuàng)造力的核心，領(lǐng)導(dǎo)者要想挖掘出這方面的人才，公司必須給予那些帶給公司“突破性想法”的人豐厚的獎勵。

    如何從員工中區(qū)分出那些有“突破性想法”的人？AnandRaman強(qiáng)調(diào)，“并非所有為公司獻(xiàn)出謀策的人，都是‘突破性想法’的實踐者，只有那些具備重要計謀的實踐者才是領(lǐng)導(dǎo)者要找尋的人。”

    因此，關(guān)鍵在于能否找到那個“突破性想法”的人，這在很大程度上倚賴領(lǐng)導(dǎo)者的能力。事實上，領(lǐng)導(dǎo)者在這件事情上扮演的完全是伯樂的角色，而具備“突破性想法”的人就是一匹“企業(yè)的千里馬”。

    一些杰出的管理者作出了很好的實踐。他們非常重視下屬員工的素質(zhì)和才華，會讓所有的員工各盡其能，讓員工的才華在公司內(nèi)得到完美的施展，員工價值得到真正的體現(xiàn)�！耙�讓員工中的每一個人都感覺到自己是特殊的、最棒的。”AnandRaman說，“同時，還要讓員工具備良好的團(tuán)隊合作精神，減少相互之間的摩擦�！� 
   當(dāng)具有“突破性想法”的員工被識別出來后，AnandRaman建議，要及時地把他們的“突破性想法”普及給其他員工，然后讓公司向著“突破性的方向”前進(jìn)。這個過程是一個變革的過程，“變革并非一蹴而就，而像滾雪球一樣，越滾越大，最后達(dá)到質(zhì)的變化�！�