平衡記分卡從其誕生至今已經經歷了十幾年的發展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應用三個時期。我們從這三個時期可以大致看出平衡記分卡是如何產生、發展并成為全球企業界廣泛接受的一個重要的管理工具的：

平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）
 
    在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。

    ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數�；旌闲盘柼幚硌b置，其產品廣泛應用于通信、計算機、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰略問題一樣，"制定戰略方案"被當作一項"任務"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。

    在1987年，ADI公司又開始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰略。同時公司高層還希望將戰略緊密落實到日常管理中來推動戰略的執行。此次ADI公司的戰略文件在形式上發生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰略文件，將全部的戰略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了戰略目標并明晰了3個重點的戰略重點。

    為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個名為"質量提高"的子項目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標的實現的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形。

    在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新）┅┅”

    在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學術上的深化，并把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！

平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）

    在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁David P.Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

    平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該項目的項目經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。

    1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公開發表的第一篇關于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業界的關注。

    平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中。在最初的企業平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡記分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰略管理的工具。Kaplan和Norton為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。

平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）

    1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。

    以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在90年代整體的優秀表現不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

    平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及戰略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業，全球各個行業的企業（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統計顯示：在全世界范圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業對平衡記分卡保持觀望態度；只有6%的企業不打算實施平衡記分卡。

    平衡記分卡在美國乃至全球的企業得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。

    1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰略管理工具對于企業戰略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德魯克目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。

    2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦于企業的戰略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。（秦楊勇）