在一定程度上“辦社會”，是保證企業自身穩定和發展的必要措施。而在社會環境還相對不成熟的中國，企業更要重視到這一點。

    每天清晨7點半到8點之間，中芯國際的員工大批離開生活區到廠區上班。在上班的人流中，總能看到許多家長帶著小孩，其中不乏金頭發、藍眼睛的“洋娃娃”。父母們把孩子送到離廠區只有幾條街遠的中芯國際學校之后再去中芯國際上班。李石就是其中一員。
雖然很早就已經加入美國國籍，并在美國朗訊公司擔任研究員職務，過著富足而安逸的生活，李石還是一直希望能回到祖國工作，但當他的老朋友中芯國際CEO張汝京給他發來邀請，希望他加盟中芯國際時，他還是猶豫了。因為他6歲的女兒正處于接受小學教育階段，他擔心從小在美國成長的女兒不能適應中國的教育方式。

    但張汝京向他保證，在中芯國際學校，他的女兒可以受到良好的教育，因為在中芯國際學校，不僅教材全部來自美國，就連教師都是從海外聘請的。那里的孩子來自不同國家、有著不同的膚色。包括張汝京在內許多中芯國際高層的子女也都在那里學習。

張汝京的辦學觀

    在半導體制造行業，許多人都知道張汝京是建廠的高手。他在美國德州儀器以及創建臺灣世大期間，先后建立了10余座半導體制造工廠；而現在中芯國際旗下也已經成功運營著5家芯片工廠。不過讓外界并不熟知的是，張汝京建立學校的熱情遠遠高于建廠，除了他個人投資的26所希望小學外，早在中芯國際成立之初，張汝京就已經規劃建立中芯國際學校的事情了。

    2000年張汝京在上海開始規劃他的芯片帝國的藍圖時，上海浦東張江高科技園還是一片荒蕪。而芯片制造這個需要高科技人員密集投入的行業，哪怕是初期項目啟動都需要四五千名工程師，但內地當時沒有這方面的人才儲備，這意味著中芯國際在成立之初，就需要從境外引進大批高科技人員。

    但最讓張汝京焦慮的并不是資金與人才，張汝京在芯片行業干了20多年，其個人在業界已經樹立起名望。當初張汝京離開世大，提出要到內地建廠后，相當一部分高層都表示愿意跟隨。現在，張汝京要考慮的是如何將引進的人才的生活很好地安置下來，吸引更多人加盟中芯國際。

    半導體制造行業對高科技人才需求量大，流動性也非常大。張汝京明白，公司要想真正留住這些海外歸來的高科技人員，必須要解決他們的生活以及子女就學等現實問題。

    憑借張汝京的“個人招牌”，中芯國際項目在啟動階段就從國際上吸引到11億美元。但張汝京投資學校和房地產的計劃還是引起一些投資者的質疑。

    劉越現在還清楚記得，高盛的代表向她請教：我們投資的是芯片制造，為什么還要建設學校和開發房地產？這不是以前中國國有企業的做法嗎？“企業辦社會”已經證明是不成功的，中芯國際這樣做能有什么好處？高盛投資人的疑問代表了當時很多投資人的想法。

    現任中芯國際副總裁的劉越，當時是另一投資方北大青鳥的股東代表。雖然有在國有企業工作的經歷，親眼目睹過企業辦社會的種種弊端。但她相信張汝京建立的學校和房產絕對不會成為企業負擔。“張汝京是個喝剩了半瓶礦泉水都要放進書包帶走的人，我相信他。”

    但張汝京需要說服更多來自境外的投資方。他向股東們算了一筆賬，中芯國際需要大批外藉員工，這些員工在外租住公寓的費用是非常昂貴的，買的房子肯定比自己蓋的貴，這是明擺的事實，解決了住宿問題，就不需要再向員工支付高額的住房補助。

    而另一筆賬就更加簡單，當時中芯國際為外藉員工子弟聯系的雙語教學的“美國學校”，1個孩子一年的學費需要2萬美元，500個孩子一年就需要高達1000萬美元，而占地達26公頃的中芯花園與中芯國際學校，第一期的建設才1000萬美元。換句話說，硬件的建設經費，恰恰等于500位小朋友念一年美國學校的錢。張汝京笑說：“我跟股東講，這既可以幫助公司安定員工，還可以為公司省錢。”

    2001年11月，中芯國際正式量產時，中芯國際學校已經開學三個月了。而中芯國際生活區的一期工程4座樓也很快竣工。

    隨著員工的增多，中芯國際的生活區也越來越大；由于教學質量比較高，中芯國際學校吸引了許多非中芯員工的子弟，中芯國際學校的規模也越來越大。“從幼兒園到中學已經有1100多名學生，其中外來的學生已經占到中芯國際學校的70%。”中芯國際學校校長豐忠漢說。

    與此同時，中芯國際上海生活區的絕大部分住房，都分期分批以成本價出售給了員工。“價格比市場上低很多，而中芯國際在房地產方面的所有投入都已經完全收回來了。”劉越說。隨著中芯國際在北京工廠的建立，北京中芯國際生活區已經完工入住，幼兒園、小學也已經完工；而成都的新廠區也已經將相關生活區、學校的用地預留出來……

    事實上，許多員工最初來到中芯只是找一份工作。外籍員工可能沒有打算會在中國安家立業，而內地員工可能還沒考慮安家在張江。但大家住進來以后，發現這里的環境雖然沒有酒店公寓那么豪華，但這里是家，鄰里之間互相照應，有一種大院文化，許多人正是因此而留在中芯。

    顯然，張汝京安定大后方的戰略，不僅讓中芯國際在與國際強手的人才爭奪戰中取得優勢，更重要的是讓中芯員工的企業文化與向心力更加緊密凝聚，而這筆寶貴的財富顯然是張汝京最初投資學校與生活區時沒有意料到的。

比亞迪的小社會

    9月底，深圳比亞迪公司迎來一批尊貴的客人，這些從諾基亞總部派來的調查人員，由負責采購的副總裁親自帶隊，他們是來考察比亞迪是否具備成為諾基亞精密塑膠供應商的條件。讓比亞迪執行董事兼副總裁夏佐全意外的是，他們除了考察比亞迪產品品質、研發技術、交貨能力等項目，似乎更對比亞迪建立的亞迪村、深圳中學比亞迪學校等項目有興趣。

    事后，夏佐全才知道，考察指標中有一個專門針對供應商在“社會責任”、“人文關懷”等方面的履行情況，而這些指標對被考察企業能否達標具有“一票否決”的權力，其他做得再好，如果在這些指標上不能符合諾基亞的要求，都不可能成為諾基亞的供應商。

   “我們是無心插柳。”夏佐全說，比亞迪投資亞迪村、深圳中學比亞迪學校等是作為企業員工福利的投入，實際上是與企業發展階段息息相關的。比亞迪因此拿到摩托羅拉、諾基亞等跨國公司的訂單，僅僅是“意外的驚喜”。

    1999年底，比亞迪從深圳龍崗搬到葵涌時，已經成立4年多了，公司已經初具規模。但在龍崗時，比亞迪面臨一個管理上的難題，比亞迪在龍崗的配套設施并不完備，企業員工分散居住在四個地方，當時，公司的員工人數已經增加到四五千人，如此龐大的人員流動，讓比亞迪的管理者們非常頭疼。

    也正因此，1999年底比亞迪在深圳葵涌新工業園成立的時候，比亞迪董事長兼總裁王傳福就已經開始構想，把葵涌廠區建成一個能夠讓員工感覺到充滿溫暖、氣氛寬松、利于創新和安身立命的家園。最先解決的問題就是將員工居住地進行集中，在廠區內建立了幾座員工宿舍樓。隨著員工人數增長，比亞迪員工宿舍也迅速增加。

    王傳福最崇尚的公司模型是“軍隊—學校—家庭”三位一體。他認為，一個企業，一定要讓職工有家的感覺，只有將他們照顧好，他們才會照顧好你的公司，進而照顧好你的利潤。

    目前比亞迪的員工多達47000人，建立的員工宿舍樓也很成規模，在比亞迪總部葵涌工業園，比亞迪員工宿舍樓就多達20多座。而工業園一側就是葵涌當地最好的學校——深圳中學比亞迪學校。

    在深圳，葵涌屬于貧困鎮。幾年前高速公路沒有修好之前，從比亞迪葵涌工業園到市區需要走盤山路，而葵涌當地的幾所學校，都是深圳市政府的“同富裕工程”建立起來的。為了解決員工子女的入學問題，同時也是為了回報社會，與當地政府、群眾建立良好的關系，比亞迪決定投資學校。

    “我們為建設比亞迪學校先后投資了8000多萬元，最初的定位就是從高起點出發，學校的硬件設備是一流的。”夏佐全介紹說，比亞迪學校是與全國重點中學深圳中學進行合作，該校派出從校長到年級主任等一大批教員，還引進一些外教，以保證教學質量。

    現在的深圳中學比亞迪學校的學員，已經不僅僅是比亞迪員工的子弟以及當地孩子，深圳其他各地還有大量學生慕名前來。“比亞迪學校肯定是可以賺錢的，但我們絕對不會考慮利用學校來賺錢，只要它能夠保證教學質量，按照市場運作的規律自己運轉起來就行了”。夏佐全說。

距離比亞迪總部不遠，依山而建的亞迪福利村，已經擁有了500多戶“村民”，作為那些在比亞迪工作5年以上的員工福利房，公司給員工購房每平方米補貼1000元；這里遠離城市的喧囂，各種配套設施齊全，從幼兒園到會所、健身房一應俱全，地下車庫整齊排放著比亞迪的福萊爾小車。隨著比亞迪F3的上市，車庫F3的數量也會增多起來。

由于遠離市區，加上比亞迪開始大舉進軍汽車市場，所以比亞迪非常鼓勵員工購車，不但在購車方面予以優惠，每個月的車補也是一筆不小的數目。“我們的員工大部分都有一輛小汽車，可以方便地出入市區。”夏佐全高興地說。

除了比亞迪葵涌總部之外，在深圳龍崗工業園區，比亞迪另一座亞迪村也在規劃之中，比亞迪在上海的工業基地一側，建立幾座高層住宅或別墅的計劃也已放在比亞迪高層人員的桌案上。此外，比亞迪還撥出專款，辦起圖書館，豎起了黑板報，辦起各類技能學習班，甚至還斥巨資建立了一座標準的體育場。在王傳福的鼓勵下，員工還成立了文學社、書畫社、藝術團、英語協會……所有這一切，比亞迪都希望員工能將公司當作一個家，要讓每一個員工在比亞迪找到自己存在的價值感。

在深圳市龍崗區新開發的寶龍工業城，一座現代化的技工學校已經開學一年多了，這是由比亞迪全資建立的深圳比亞迪技工學校，學校辦學條件是按國家級技工學校標準配置，占地面積8萬平方米，建筑面積4萬平方米。

除了向社會上輸送人才之外，這個學校主要還是為公司提供急需的技術人員，其專業設置和課程結構，與比亞迪技術人員缺口相對應，在全國招生培養“下得去，留得住，用得上”的面向基層、面向生產和管理的中高級技術型、實用型人才。

不論是作為員工福利建立的學校和亞迪村，還是為企業培養人才建立的技工學校，比亞迪最初的出發點都是從企業的需求出發，但現在比亞迪已經開始系統地思考公司應該負擔的“社會責任”問題了。

“比亞迪擁有47000名員工，每年上交利稅五六億元，涉及上游廠商上千家，下游客戶數百家，如此大的企業規模，不論是對周邊環境的保持、還是員工的安全、健康，公司顯然都要承擔巨大的相關責任。這不是愿意不愿意的事情，而是比亞迪發展到這個階段，必須要面對的事情。”夏佐全說。