組織智商建設圍繞著知識的積累和提高組織學習的能力，主要由知識管理、知識型員工開發(fā)、知識庫建設、沖突管理與差異敏感專案管理、決策與解決問題能力專案管理及大腦聯(lián)網(wǎng)六部分組成。其核心是：

　　1．如何有效地利用知識進行創(chuàng)新；促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率。

　　知識型員工有個顯著的特征，80％的知識是隱性知識。大量的知識和經(jīng)驗深藏于員工的內心，隨著員工的流失而流失，不僅造成了知識的浪費，同時，也加大了企業(yè)對個人的依賴。

　　隱性知識的害處還不止于此。正如你會烤面包，知道烤面包所有的程序，但卻無法烤出好的面包。原因在于：由于沒有將隱性知識顯性化，大量正確和錯誤的知識混雜于員工的內心，阻礙了我們采取正確的行為。

　　通過企業(yè)知識庫的建設，有效地將員工的隱性知識顯性化，不僅促進了知識在組織內部的流通，提高了知識的利用率，同時，由于員工總可以在需要的時候獲得相應的幫助，從而，企業(yè)的創(chuàng)新能力得以很大提高。

　　2．對知識型員工的開發(fā)與管理

　　每一個員工都是組織智商建設的一員，都有職責對其所屬的知識進行管理。

　　但在具體的工作中，事實上，并不是每一個員工都能夠很好地表達清楚和管理好自己的知識，并更少有人能夠有時間坐下來把這些智慧輸入到一個系統(tǒng)中去。

　　一個產(chǎn)品研發(fā)小組可能會設計出一種很棒的新產(chǎn)品，但小組中沒人會有時間、會愿意把項目過程中的技術傳達并描述出來，寫入知識庫。而且組織內的很多人也未必能夠了解研發(fā)過程中的具體技術，這就需要找到相關的人員，從知識的擁有者哪里把知識提煉出來，這是一個有些困難的過程，會引起一些人拒絕向你提供他們的知識，這 他們的工作是一種威脅。

　　因此，對于知識型員工來說，僅對他們進行業(yè)績考核是不對的，而應當將重點放在如何鼓勵他們輸出更多的知識。這就需要引入以知識驅動力為核心的激勵機制，誰擁有更多的知識，誰對企業(yè)貢獻的知識更多，誰就擁有更多的話語權。

　　3．把一個大腦管多個大腦的舊管理方法變?yōu)槎鄠�大腦一起思考，一起解決問題、共同提高、能力上互補互學。把專家、教練的能力復制到其它人身上，其它人的提升又反過來提升專家、教練的能力與經(jīng)驗，并不斷把這些知識、經(jīng)驗固化、文本化。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)中，大多數(shù)員工是用來執(zhí)行已經(jīng)制訂好的決策，他們的工作內容更多是行動而非思考，在這種一個大腦管多個大腦的情況下，大量的智力資源被浪費。

　　在組織智商的建設過程中，通過對知識的剝離和共享，是我們可以將專家、教練的能力進行復制，可以讓所有需要的人掌握，使決策能力不再成為少數(shù)人的專利。通過對員工能力的培養(yǎng)，使員工的智力資源得到極大的開發(fā)和利用。同時，這些員工通過實踐，可以不斷地修正吸收到的知識中的錯誤，并做出補充，使組織的知識不斷地得到完善與升華。

　　4．各層次管理者之間不斷提升協(xié)同能力，使他們的個體智慧能持續(xù)充分的融匯成（集體的）一種綜合技能，從而提升企業(yè)共同思考，決策與解決問題的能力，使企業(yè)能聰明地決策，聰明地執(zhí)行，聰明地糾偏，以及聰明地從自身操作過程中學習與提高。

　　正如前面所談到的，要有效地提高組織智商，僅僅提升個人的能力是不夠的。我們還必須設法將個體的智慧進行融合，通過全員思考、從而有效地提高組織決策和解決問題的能力。

　　基于建立一個鼓勵信息共享、團隊合作和互相信任的企業(yè)文化，以先進的信息基礎設施作為其基礎，充分利用各種先進的技術手段，在企業(yè)內部形成有效的思想互聯(lián)，從而推進個體思想在企業(yè)內跨職能、跨層級和跨越時間界限的流動，使企業(yè)的任何決策都能夠利用多個大腦的共同思考，對企業(yè)中的問題進行分析并正確地決策。

　　我們將組織智商的這一核心稱為“大腦聯(lián)網(wǎng)”，代表了組織智商建設的最高境界。

大腦聯(lián)網(wǎng)可以使個體延展、組織延展，最終在企業(yè)中起到寬帶網(wǎng)的作用，使知識流能夠在企業(yè)中充分地流動。

　　總之，通過對個體思想進行有效的管理，以豐富組織的知識，增加知識的共享性，從而使企業(yè)獲得了一種人工智能——組織智商。 企業(yè)越來越具備決策及解決問題的能力與知識，而這種能力是基于企 業(yè)中的知識庫和知識體系之上的，隨著企業(yè)的發(fā)展，這個知識體系和相應的組織智商會不斷地加速發(fā)展。到最后，這種組織智商會取代其它優(yōu)勢，成為企業(yè)真正的核心競爭力。