成功的企業家多有相似的經歷。今年42歲的江蘇遠東集團總裁蔣錫培，是當年高考落榜后走上創業之路的。 
　  靠一條信息闖出了生路 
　  上個世紀80年代初，蔣錫培高考名落孫山，父母希望他復讀，繼續考大學。經濟大潮的沖擊和年輕人對財富的渴望，讓從小性格剛強好勝的蔣錫培早早踏入社會。  
　  他跟隨二哥去杭州學修鐘表，最大目標是賺夠5萬元。蔣錫培是農民的兒子，自然有著深厚的農民情結。今年初秋的一個傍晚，在江蘇省宜興市遠東集團辦公大樓里，蔣錫培笑著說：“這5萬元錢，我當時是這樣考慮的：回家造兩間房子，剩余的放在銀行里面存定期，每年吃利息，一年花銷就差不多了，用不著再去努力奮斗了。” 
　  蔣錫培的第一桶金就是靠修鐘表賺來的。 
　  然而，當他用了不到一年時間就賺到了5萬元錢，順利實現他當初定下的“最大目標”時，他的自信和創業的“野心”一下子被激發了出來。 
 　 1986年，蔣錫培開始自己做老板。他選擇了熟悉的鐘表行業，創辦了一家為大鐘表廠生產零配件的儀器儀表廠。 
　  多年的從業經驗并沒有為他經營企業提供更多的借鑒。一年后，企業因管理不善虧損100多萬元，蔣錫培的第一次創業宣告失敗。 
　  100萬元在那個年代是常人不敢想像的天文數字。就在他遭受創業的第一次大挫折時，有人送給他一件禮物。他在某電纜廠工作的大哥向他提供了一個重要信息：上海和江蘇的電線電纜市場需求量巨大且銷售價格日益增長。因破產負債30多萬元的蔣錫培很快向朋友借了10萬元在宜興開設了一家經銷部，開始了他與電線電纜的“情緣”。 
 　 1990年，對于蔣錫培來說有著特別的意義。在積累了3年銷售電線電纜的經驗后，一家由他控股、注冊資金180萬元的家族作坊式企業“范道電工塑料廠”成立。他要從賣電纜，轉到做電纜。“范道電工塑料廠”，就是如今遠東集團的前身。這個主要生產照明用電線的小作坊，成立當年即實現銷售收入462萬元，第二年達到1800多萬元，1992年，廠子的銷售額驚人地做到了5000萬元。一家中型企業規模漸顯。 
　  四次改制邁出了四大步 
　  蔣錫培日夜謀算著更大更快的發展，而四次改制則是他不同發展時期的點睛之筆。 
　  蔣錫培創建的遠東集團是實打實的私營企業，走的是適應市場發展規律的路子。企業發展很快，可在當時的環境下，私企在貸款、營銷等方面局限性較大，尤其是在用人機制上受到制約。1992年初，蔣錫培接受所在鄉黨委建議，果斷地改制為鄉辦企業，主動戴上了“紅帽子”。從民營到集體，遠東贏得了較好的發展環境，也為人才引進掃除了障礙。 
　  1995年，針對鄉辦集體企業在運行中出現的產權不明晰、職責不明確等弊端，遠東集團開始探索資本運營的新途徑。蔣錫培決心進行股份制改造。公司采取定額認購和自愿認購的方式，1995年成功募集了1350萬元內部員工股，以及100萬元集體股。1996年內部員工股增資擴股到4500萬元，從而把每個員工都捆到了“目標共識、責任共負、風險共擔、效益共享”的企業共同體之中。如果說第一次改制解決遠大發展的外部環境問題，那么這一次改制則是激發遠東發展的內在活力。 
 　 兩次成功的改制，給遠東帶來了經濟實力的增強和生產設備的更新。但隨著生產能力的擴大，市場、資金問題又成為制約遠東發展的“瓶頸”。 
　  改變這種狀況的惟一途徑，仍然是堅持改革，建立新的市場機制，走規模效益之路。1996年，蔣錫培先后9次上北京，尋找國家電力系統重點企業中的合作伙伴。 
 　 經過多次實地考察論證和審計評估，1997年4月，中國華能集團公司等四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。此次合作，遠東將原有員工股中的一部分股權轉讓給四大國有企業，企業由股份制改為混合型經濟。與國有電力巨頭聯姻，使遠東站在了巨人肩上，從而在更高平臺上發展。 
　  混合型經濟模式的運行給遠東的發展創造了廣闊的市場空間，但隨著宏觀經濟形勢的不斷變化和企業內部經營管理要素的重新組合，合資各方都需要根據國家方針政策和市場形勢作出新的戰略規劃。2002年，蔣錫培開始回購國有和集體股權，改組遠東集團，完善法人治理結構，成立了新的江蘇遠東集團有限公司。 
　  經過12年的發展，遠東又回歸到了民營企業。四次改制，蔣錫培都找準了激發企業活力的突破口，最大限度地適應著市場經濟的發展規律。遠東由此走上發展的快車道。2004年銷售額是50億元，2005年預計銷售將超過70億元。 
　  當初賺足5萬元就準備洗手不干的蔣錫培，成了聞名一方的億萬富翁。 
　  創業成功要訣有三 
 　 面對記者如何取得創業成功的提問，蔣錫培笑著說，第一個就是市場。我們做企業，無論做哪一方面，必須把產品賣得掉。不光賣得掉，賣掉后，錢收不回來也不行。另外，收得回來，還要有比較好的效益，不能賠本。 
　  第二個是技術，你的技術是不是最先進的，你做的產品能不能引領并進一步拓展市場，為用戶帶來更大的利益，這點非常重要。一個新技術不光要好，而且價格要低，性價比決定了產品的前途。 
 　 第三個就是管理。現在管理到了精細化的地步了，管理一定要適合各自的企業。我們有遍布全國的銷售網絡，很多優秀的營銷管理人才都在外面，靠一個老總或者說幾個人來管理是很難的。我賦予他們的權力非常大，他們對老總直接負責，對全國的經營進行監督，使得企業更加規范、有效、健康。 
　  聽著蔣錫培輕柔的無錫口音，記者突然走神。如果25年前蔣錫培考上了大學，分進了機關做了干部，還會有今天的遠東嗎？如果蔣錫培賺足了5萬元，洗手上岸，存銀行吃利息，還會有今天的遠東嗎？如果他聽不到或者對那條電纜信息麻木，還會有今天的遠東嗎？ 
　  歷史不可復制。從蔣錫培身上，或許最應該學習的就是永不滿足的精神！（楊其明）