“我們要戰斗，并且沒有退路”  
　　63歲的美國人霍華德·斯金格（H o w a r d S t r i n g e r）正試圖帶領日本“60歲”的國寶級企業——索尼公司走出“泥潭”。這名索尼公司首任非日籍董事長在上任半年后公布了索尼公司復興方案。然而這并沒有讓投資者滿意，公司股價依然大幅下跌。   
　　因為擺在他面前的景象并不令人振奮：逐步衰敗的消費電子業務，壁壘森嚴的日資企業特色，漸漸滑坡的產品收益率。  
　　索尼公司輝煌時搶占了全球市場價值720億美元的消費者電子產品市場，在電影以及音樂等大眾傳媒上的成功也使得索尼公司成為了前衛潮流的代名詞。   
　　有著“減支先生”之稱的霍華德·斯金格能否改變索尼的萎靡狀態？ 
    10月17日，《第一財經日報》初識索尼新任掌門人，這也是他首次以此身份訪問中國。 
　　“我不愿平凡地生活”   
　　1965年，霍華德·斯金格在自己22歲的時候做出了人生中的最重要的決定，在牛津大學完成現代史學業并獲得碩士學位之后，他決定到美國去開始自己的職業生涯。這個決定雖然在當時非同尋常，但是他沒有絲毫猶疑。   
　　“那時候英國經濟蕭條，政治和商業的景況都索然無味，來到美國是我的個人冒險。我那時對自己的未來并不確定，但是我清楚自己不愿意受傳統或他人的期望所驅使。我不愿平凡地生活。”   
　　但初到美國，在法律意義上，他還只是一個大不列顛公民。他面臨著一個必須做出的選擇：作為一名美軍士兵前往越南服役，或者卷鋪蓋回英國老家。霍華德·斯金格沒有猶豫，這個威爾士小伙直接踏上了山姆大叔駛往越南的航空母艦的甲板，成為一名美軍士兵，并因兩年多出色的表現獲得美軍榮譽勛章。  
　　從越南回來后，CBS給予霍華德·斯金格一個記者工作的機會，“進入CBS最直接的原因是：發了20封求職信，而CBS是唯一答復的公司。來到美國的時候，我并不清楚應該從哪里開始，因為不知道自己可能得到什么樣的工作。于是我對自己說，我要從一家公司的基層做起，通過努力逐步提升，結果在CBS就是這樣。”  
　　霍華德·斯金格在CBS作為記者、制片人到總裁度過了30年顯赫的職業生涯。 
　　“減支先生” 
　　“我從來不曾想過換工作，1995年CBS被收購后我才離開。”霍華德·斯金格說。 
　　1997年霍華德·斯金格進入正處于虧損境地的索尼美國，但是薪水要遠低于CBS，“如果這份工作值得去做，那么薪金是次要的。” 
　　初到索尼美國，霍華德·斯金格便開始了他的“瘦身”良方。這次他竟然將索尼的日本籍元老——索尼美國的傳奇性人物Thomas D.Mottola“請出”美國公司音樂部門，取而代之的是斯金格在CBS的密友—— Andrew Lack。   
　　正是在霍華德·斯金格的授意下，Lack同樣開展了大幅度的裁員計劃，裁減了數千個職位，使得索尼美國的音樂部門打了一個漂亮的翻身仗，扭虧為盈，并于上一財年實現利潤1.7億多美元，并成功收購貝塔斯曼的音樂部門BMG。霍華德·斯金格以同樣手法改造了索尼美國的電影部門。  
　　無論在索尼還是以前在CBS，霍華德·斯金格都以善于采取果斷措施提高經營效率而聞名，這使他獲得了“減支先生”的綽號。“我從來不認為削減開支是令人愉快的選擇，但是在樹立了目標之后就要勇于采取行動。” 
　　困境   
　　索尼前任董事長出井伸之在1998年認為電子硬件已經過時。索尼把重點放在了對游戲、娛樂市場上，在這個二元戰略下，電子硬件已經被忽視。  
　　不過，正是由于輕視電子業務的錯誤戰略，導致了索尼目前陷入艱難困境。 
　　今年7月28日，索尼發布了截至6月30日的2005財年第一季度財報。報告顯示，由于平面電視價格持續下滑，以及PlayStation 3 游戲機開發導致運營支出增加，索尼連續第二個季度出現虧損：該季度索尼凈虧損72.6億日元（約合6500萬美元）。 
　　著名咨詢業專家、帕勒咨詢資深董事羅清啟就此向記者分析：索尼的困境緣于其戰略轉型失敗。“未來的網絡時代應該是個內容為王的時代，但是內容與硬件不是完全的游離狀態，而是一個共同進化的過程，也就是說二者在互動中相互優化改進。在網絡時代要取得勝利必須是內容與硬件的結合。數年來索尼在電子與內容的取舍上就是扔了電子去掰內容。 
　　再次“減支” 
　　擔任索尼公司董事長后，霍華德·斯金格依舊在沿襲老傳統——“減支”。 
　　10月17日，他來到北京，向本報記者介紹了他擔任索尼掌門人后提出的“重振電子業務”的策略，在作為核心內容的“削減成本”方案中，索尼計劃到2007財年末削減2000億日元的成本。索尼將通過削減一些業務和產品型號的數量、合理配置生產設施、建立更高效的管理結構，從而消除在組織和業務流程中的重復來達到這一目標。具體計劃為：索尼將對15項業務進行縮減、整合或退出；索尼將減少20%左右（與2005財年對比）的產品型號的數量；索尼將減少11家生產設施，并從65家變為54家。  
　　“作為以上措施的結果，到2007財年末,我們將在全球范圍內削減10000名人員（總部/行政部門人員5000，非行政部門人員5000；日本4000，海外6000）。這些削減措施將精簡我們的運營，令公司運營更加高效，”霍華德·斯金格躊躇滿志地說到：“當然，在大裁員決策上，我跟日本總部的董事會成員溝通了多次。” 
　　但顯然這次“減支”遠沒有上次輕松。據悉，索尼的裁員計劃曾遭到了多位日本高管的強烈反對，部分高管甚至反對任何形式的裁員，按照他自己的意思，索尼的重組計劃應當走得更遠，因為索尼的業務大約有一半都出現虧損，不過，在員工的壓力面前，他不得不妥協。新公布的減支方案被業界認為是雙方妥協的結果。  
　　在業務的調整方面，霍華德·斯金格同樣受到了來自各個方面的壓力，“我希望削減更多的業務，但每個人都告訴我，‘我們將使這些業務扭虧為盈’。事實上，我已經盡了我最大的努力。”  
　　如今的霍華德·斯金格清楚地意識到擔任一家以日本為總部的公司的董事長必須以聰明的方式跨越文化鴻溝，只有這樣才能在做出果斷決策時得到公司上下的支持。他認為多數日本人更愿意逐步改進而不愿劇烈地變革，有些人甚至對和諧的重視程度超過了利潤。“我會在很多場合說服日本員工——逐步改進可能是不夠的，我們要戰斗，并且沒有退路。一旦失敗，和諧就一文不值。”  
　　附文  
　　“另面”霍華德·斯金格  
　　63歲，在中國這是一個老人安享晚年的開始，但顯然霍華德·斯金格并不承認自己老。此時的他依舊在“為工作犧牲個人生活”。他說，有時候這是人生中的必需階段：“在出任索尼董事長兼首席執行官后的現階段，我要以索尼的利益犧牲我的家庭生活。我不能經常跟家人在一起，在飛機上的時間可能比地面上還要長，但這不是什么問題。孩子們對我很支持，9歲的女兒說：‘我希望你經常回家，但不希望你離開索尼。’現在我12歲的兒子對索尼的每樣產品都感興趣，他找到了PSP網站，還想要一臺筆記本。” 
　　現在霍華德·斯金格必須把周末的時間都花在旅行上，每周六從紐約出發，以便在周一一早出現在東京的辦公室。他的妻子是位醫生，很擔心他沒有時間鍛煉。霍華德·斯金格旅行時會隨身攜帶運動衣和運動鞋，但是他在最近半年多的時間里從沒有在一個地方停留兩周以上，所以很難按計劃進行健身并保持體型。“我覺得，這可能是自己面臨的最大個人挑戰。”