作為一名學(xué)者，萊斯利·珀洛(Leslie Perlow)不單要記錄我們的工作方式。她還有強(qiáng)烈的使命感：轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞剑�使工作和生活更加平衡�?nbsp;     這位哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)組織行為學(xué)教授表示， “我希望超越只是寫論文的學(xué)術(shù)角色，而是要真正幫助人們看到，改變是可能的。”她在該校MBA課程教授“權(quán)力和影響”。      “我的夢(mèng)想是，我們將以一定的方式重新組織工作，使我們的工作能夠超越單一模式，但又能得到同等重視。”      如果說這是一個(gè)尚未實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，那她還有一個(gè)正在經(jīng)歷的夢(mèng)想。她將自己正在進(jìn)行的研究描述為“我15年前就夢(mèng)想著要做的研究”。      這項(xiàng)研究旨在調(diào)查，在高級(jí)專業(yè)服務(wù)公司中，長時(shí)間的工作和工作缺乏靈活性是這一工作固有的特性，還是人們形成的某種工作方式。        “我們能否從根本上改變我們的工作方式，從而既提高企業(yè)生產(chǎn)率，又使個(gè)人獲得更大的靈活度？”她問道。      與此同時(shí)，珀洛教授認(rèn)識(shí)到，高管受到順從典型的長時(shí)間工作方式的壓力。“許多企業(yè)試圖提供更靈活的選擇，但利用這些選擇的人會(huì)顯得特立獨(dú)行，”她說。      珀洛教授獲普林斯頓大學(xué)(Princeton University)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士、麻省理工學(xué)院(MIT)組織學(xué)博士。28歲時(shí)，她到密歇根商學(xué)院( University of Michigan Business School)任教，5年后任教于哈佛商學(xué)院。      她對(duì)工作實(shí)踐的知識(shí)以及它們對(duì)企業(yè)效率和高管個(gè)人生活的影響，并不全都來自于學(xué)術(shù)研究。幾年管理咨詢師的工作經(jīng)歷給了她第一手的經(jīng)驗(yàn)，使她對(duì)高業(yè)績企業(yè)的工作壓力深有了解。      作為一名文化人類學(xué)者，她能深入研究人和組織。她往往在研究對(duì)象的辦公室里待很長時(shí)間，每周多達(dá)40至60小時(shí)，這給了她有關(guān)工作模式的翔實(shí)信息，并讓她對(duì)個(gè)人觀點(diǎn)有深入的了解，這是僅僅通過訪談難以獲得的資料。      “研究內(nèi)容包括：人們多久會(huì)被打擾一次，一天要查幾次電子郵箱等等，”她說，“如果你問一個(gè)人：‘你昨天做了什么？’他們可能會(huì)說，他們?cè)谟?jì)算機(jī)前工作了4個(gè)小時(shí)，但這到底意味著什么呢？”      她也通過做實(shí)驗(yàn)來深入挖掘工作模式，某些實(shí)踐在實(shí)驗(yàn)中被確立。例如，她在一家美國公司發(fā)現(xiàn)，從事產(chǎn)品開發(fā)的軟件工程師只在晚上和周末工作，因?yàn)檫@是他們唯一能找到的“安靜時(shí)刻”。      這一實(shí)驗(yàn)是要在一般的工作時(shí)間設(shè)置這些“安靜時(shí)刻”。這些工程師被告知，他們?cè)谀承┨囟ㄈ兆雍吞囟〞r(shí)間段不能和任何人交談。“一開始，這對(duì)他們打擊很大，因?yàn)樗麄儞?dān)心，如果出現(xiàn)危機(jī)怎么辦，”她說，“但后來他們發(fā)現(xiàn)，很多事情都可以等。”       這些以及其它一些實(shí)驗(yàn)，讓珀洛教授積累了幾次刺激的經(jīng)歷。在網(wǎng)絡(luò)風(fēng)靡的時(shí)代，她花了大量時(shí)間——包括許多不眠之夜——與一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司一起，從這家公司成立到破產(chǎn)的19個(gè)月里，跟蹤它的每一步。她把這次經(jīng)歷稱為一次“過山車”。      她也曾跟著軟件工程師團(tuán)隊(duì)到中國、匈牙利和印度，從跨文化的角度，比較他們?cè)趶氖孪嗨频墓ぷ魅蝿?wù)時(shí)各自的表現(xiàn)。這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，盡管工作方式截然不同，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)都同樣富有效率。在第一組中，每個(gè)成員都是專家，他們?cè)诿媾R決策時(shí)會(huì)相互依靠。而在另一組中，管理者是聯(lián)系樞紐，所有的決策都通過他轉(zhuǎn)達(dá)。      在第三組中，每個(gè)成員都是多面手，他們的成功有賴于集體而非個(gè)人。“他們有更大的靈活性，工作時(shí)間更容易掌控，” 珀洛教授說，“因此，每一組都很有效率，但工作方式極其不同。這使我意識(shí)到，我們有許多想當(dāng)然的看法，為此，我很想回美國進(jìn)行一些實(shí)驗(yàn)，力求創(chuàng)造出可持續(xù)的變化。”      在她向著目標(biāo)前進(jìn)的過程中，她在哈佛教的MBA學(xué)生給了她無價(jià)的幫助：他們既是可供她研究的資料源泉，又因?yàn)樗�看到他們的這一面：一旦他們完成學(xué)業(yè)、回到各自的工作崗位，他們可以推動(dòng)不同的工作方式。      “我目前的研究因?yàn)橛羞@么多的學(xué)生而深受鼓舞，”她說，“他們即將走出校園，并有機(jī)會(huì)改變這個(gè)世界，因此他們?cè)蕉嗨伎歼@些問題，就越對(duì)我們大家有幫助。”（張雪梅）