任何一種專業的管理都離不開企業這個大的系統，離開了企業的大系統就管理就無從談起。企業有很多的職能管理，包括：戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理、技術管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業非常熟悉的PDCA這樣一個管理過程。戰略管理和績效管理也不例外。同時戰略管理和績效管理都是從整個企業的角度來全面地看待企業，都是對企業的績效進行管理。所以戰略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。  　　 企業管理是一個系統  　　 認識企業一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業是一個系統，企業管理也是一個系統。我們知道企業首先是存在于一個大的宏觀環境當中，離不開政治、經濟等環境的影響，其次企業存在于一個行業當中，離不開組成一個行業的各種元素，比如供應商、競爭對手、經銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環境，企業要進行戰略的管理。在企業的戰略指引下，我們來進行組織結構的調整，來設計我們的業務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業務流程，企業需要信息系統的支持。在現今信息化的時代，企業離開了信息系統似乎變得寸步難行。  　　 上面我們描繪了一個企業管理系統的概貌。也表明了戰略在企業管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業作為一個管理系統，各項工作是圍繞著戰略有機的結合在一起的。而在企業管理實踐當中，往往是割裂了企業管理這個系統，形成了職能管理的壁壘，降低了企業管理系統的效率。  　　 在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經歷。我們可能聽過某一位企業文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業只要做好企業文化的建設，企業只要有了學習型組織這樣一種工具，企業就可以高枕無憂了。但割裂企業的管理系統談某一項管理對企業是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業的管理實踐過程中，企業按照學者們的研究割裂了企業的管理系統，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。我這里這樣說并不是說企業不應該存在職能的管理，只是說企業不能把各種管理割裂開來看待。比如戰略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業的管理效率。  　　 戰略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的CEO張明正認為，現代CEO的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰略管理、人力資源管理、績效管理是CEO需要關注的。既然CEO關注的工作，當然也是企業每一個職能部門，每一個業務單元需要關注的工作。  　　 既然戰略是企業管理系統不可或缺的重要一環，企業應該對戰略的管理引起足夠的重視。企業可以請咨詢公司來做戰略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業的一把手更了解市場的變化、更了解企業內部的運作呢？把戰略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業請咨詢公司作了戰略，但做完之后戰略卻得不到執行的原因之一。  　　 戰略管理  　　 談到戰略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰略以及枯燥無味的宏觀環境分析、行業分析以及競爭對手分析。總認為企業的價值創造，離戰略還遠呢。  　　 我們知道戰略管理包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評估四個過程。但現在存在著一種誤解和偏見。一說到戰略管理，很多企業都認為就是戰略分析和戰略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業存在這樣的疑惑，在企業制定了戰略之后，如何才能得到實施？這樣的疑惑總是難以解決，戰略管理也就很難融合到企業的日常運營中去。所以戰略創造的價值也就難以體現。  　　 戰略制定制定的是什么？制定的當然是我們行動的指南。戰略實施實施的是什么？當然是相應的行動計劃。所以我們在談戰略實施的時候包括：年度計劃地制定、資源的配置以及預算的支持等等。但企業最難掌握的往往是如何從戰略轉化成具體的經營行為。戰略評估評估的是什么？當然評估的是企業執行戰略的效果。但如果企業在將也就是說我們制定了戰略計劃，然后要對計劃進行實施，實施完成之后要進行評估，評估完成之后要根據存在的問題進行下一輪的戰略調整，這不就是我們所熟悉的PACA嗎？另外，戰略評估的是什么？是企業的戰略性績效。說到這里我們是不是覺得與我們的績效管理相似？  　　 績效管理  　　 談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當然是要與薪酬掛鉤了。很多企業將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。  　　 績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個PDCA的過程。  　　 績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效。績效管理的目的不是績效考核，績效考核只是績效管理的副產品，是為了促使績效更好的達成。績效考核是績效管理的一部分，是績效管理的手段而不是目的。  　　 中國人力資源開發網（）進行了"2004年中國企業績效考核/管理現狀"調查。調查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為“薪酬與績效結合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。  　　 另外企業應該考慮如何讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。上面我們在討論企業管理系統的時候，談到企業應該根據戰略進行績效管理。所以戰略是企業績效管理的出發點。從這一點上來說，企業的績效管理與戰略管理是相吻合的。戰略管理包括了企業績效管理的大部分，從戰略實施到戰略評估的過程，就是從制定績效計劃到績效評估的過程。  　　 平衡計分卡  　　 平衡計分卡作為一個管理工具已經被廣泛的認同和使用。被《哈佛商業評論》評為“過去75年來最為強大的管理工具”，2003年的一項研究更表明了世界各地運用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運用了平衡計分卡；我國只有少數的優秀企業在探討平衡計分卡的使用。  　　 平衡計分卡的創始人開普蘭和諾頓有三本經典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰略中心型組織》和戰略圖。從寫作的順序我們不難發現兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發現，平衡計分卡是一個很好的戰略執行的工具，他將戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可測量可管理。  　　 按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應該依次為：戰略圖、平衡計分卡、戰略中心型組織。戰略圖用來描述公司的戰略。它將戰略分成四個角度：財務、客戶、內部業務流程以及學習和成長，并體現著四個角度戰略要素之間的邏輯關系。學習和成長是為了不斷的改善內部的業務流程，改善內部的業務流程是為了滿足客戶和財務的目標，滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰略，將公司的戰略轉化成具體的衡量指標，并且為衡量指標設定目標值，設定相應的責任人，配置相應的資源，并制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。戰略中心型組織是為了來管理戰略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業的日常管理流程，實現戰略的評估和績效的考核。在一個戰略中心型的組織里，企業利用平衡計分卡作為個基礎的工具，設計相應的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進行跟蹤回顧，對戰略的完成情況進行評估，并且將評估的結果與浮動薪酬掛鉤。  　　 使用平衡計分卡實現戰略管理與績效管理的融合  　　 在對平衡計分卡是什么的討論中，各執一詞，有的人認為平衡計分卡是戰略執行的工具、有的人認為是績效管理的工具，有的人認為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業網站上的一項調查表明：18%的人認為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認為平衡計分卡是一個戰略管理的工具；29%的人認為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。  　　 那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？  　　 要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰略管理管的是什么？在上文我們分別對戰略管理、績效管理和平衡計分卡進行了討論。通過討論我們知道，戰略管理管的是公司的戰略，實際上也就是管理企業的戰略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實現企業的戰略目標服務的。這兩個問題說明，戰略管理和績效管理應該融合在一起。戰略管理和績效管理融合在一起就叫做戰略性績效管理，包括了戰略分析、戰略制定（戰略的梳理）、戰略性績效計劃地制定、戰略性績效的評估、戰略性績效考核。  　　 如何實現戰略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實現。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰略性績效管理的工具。我們用戰略圖來梳理公司的戰略，用平衡計分卡制定戰略性的績效計劃，設計跟蹤回顧的模板進行戰略性績效評估，然后根據評估的結果進行與浮動薪酬掛鉤，進行績效的考核。  　　 另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰略圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實現了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實現公司戰略目標服務。  　　 企業通過實施平衡計分卡實現了戰略管理與績效管理的融合。也就是實現了戰略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質的描述：管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。在深刻理解戰略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎上，去進行管理的實踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運用平衡計分卡。  　　 最后平衡計分卡還回答了趨勢科技CEO張明正提出的CEO的三項工作。戰略圖用來梳理公司的戰略；平衡計分卡作為戰略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應該做什么樣的事情；我們知道戰略圖分成了四個角度的內容，財務、客戶、內部業務成長和學習與成長。其中學習和成長角度的人力資本回答了應該找什么樣的人加入你的團隊，當然是那些具有實現公司戰略能力的人。平衡計分卡很好地解決了CEO需要關注的重點工作，也就很好地將戰略管理與績效管理結合了起來。  　　 運用平衡計分卡培育戰略中心型組織  　　 戰略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰略轉化成具體的經營行為，然后層層分解，將公司的戰略落實到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實施實現組織的變革，實現橫向的協同，包括與外部供應商和經銷商的協同；實現縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰略相關的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應的資源，實現戰略與預算的對接；通過設計跟蹤回顧系統和相應的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業的戰略進行，使管理層有更多的時間來討論戰略，并且對戰略進行實時的調整；最后公司將平衡計分卡的實施作為一個變革項目來進行，公司高管層要對這個變革項目進行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強企業的領導力和執行力。  　　 還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業通過戰略中心型組織的建設，會得到以下的利益：  　　 打造一個以戰略為中心的企業管理系統，增強企業對環境的適應性。  　　 使公司的戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可執行；戰略管理的過程變得可操作；戰略不再難以理解和溝通。  　　 形成戰略學習的氛圍，適時地對戰略執行情況進行評估，適時地根據實際情況對戰略做出調整。  　　 使企業的績效管理與戰略相連接，真正的實現戰略性績效管理。  　　 提高了管理層的領導力，和員工的執行力，有利于企業執行文化的形成。（孫新平）