美國外交政策爭議的核心是硬權力(即訴諸武力)與軟權力及公共外交之間的對立，后者即哈佛大學教授約瑟夫•奈伊(Joseph Nye)所說的“利用魅力而非威壓手段實現目標的能力”。在商界，這兩種力量的對峙也同樣明顯。不過，軟權力在商界贏得了勝利。  公司首席執行官們大權在握、把競爭對手殺得片甲不留的“英雄”歲月已去日無多。在當今復雜的全球經濟環境中，即便是埃克森-美孚(Exxon-Mobil)這樣勢力雄厚的集團，擁有大批充當打手的律師和游說大軍，也無法憑借一己之力，實現股東價值最大化所需的所有目標，更別提贏得心存疑慮公眾的善意。與之形成鮮明對比的是，行事低調的英國石油(BP)老總約翰•布朗(John Browne)，承擔起解決全球變暖問題及投資于“超越石油的”替代能源的責任。英國石油以更開闊的視野考慮股東價值，被視為提供解決方案的公司，而�？松�-美孚以一種狹隘的短期目光關注股東價值，無論對錯，它被視為（制造）問題的公司。  能否在商業上獲得成功，越來越取決于對軟權力微妙之處的把握。企業謀求與客戶建立長期的合作關系，而非一錘子買賣。軟權力企業致力于與供應商及客戶建立起雙贏的合作網絡，有時甚至通過產業協會或雙邊合作與其競爭對手建立合作網絡。軟權力企業不會去孤軍奮戰或完全控制所得到的業務。E-bay是現代軟權力企業的典范，它由一批用戶共同塑造品牌，并制訂參與者的行為準則。E-bay并未用“目標”這樣的軍事字眼來看待顧客，使其成為營銷“攻勢”的對象，而是把顧客視為公司最重要的資產。  硬權力企業以一種標準方式對待全球各地的市場。而軟權力企業則在文化方面更具靈活性，愿意調整其產品及營銷方案，以滿足當地的需求。它們聘用并培養當地管理人員，來管理子公司。而硬權力企業卻仍然雇用外國經理人，因為它們知道這些人會忠實地執行公司總部的決策。  面對反美情緒的日益高漲，美國跨國公司一直轉而采取一些軟權力舉措，以保持其全球銷售規模。諸如麥當勞（McDonald’s）等公司強調對當地經濟的貢獻——包括當地雇員和經理人的數量、與當地加盟商的合作以及使用當地原材料。而國際商用機器公司（IBM）等其他公司則有本地員工志愿協助學校和政府機構提高當地教育水平，這是因為認識到經濟的長期增長會帶來更多的商機。  為了與硬權力的美國外交政策保持距離，目前許多美國跨國公司將自己描繪成超越國界的企業，為全世界的客戶所有。他們希望自己在各國市場都被視為當地的優秀公民。為此，IBM和花旗集團（Citigroup）越來越根據不同來源地的銷售和利潤比例來分配其用于慈善事業的資金。  跨國公司的首席執行官及當地經理人必須成為優秀的外交家，以獲取政府采購合約，這一點在新興經濟體中尤為明顯。美國安然公司（Enron）曾通過威逼手段，迫使印度馬哈拉施特拉邦領袖接受其新電廠的合同條款，這樣的時代早已一去不返。  甚至那些擁有最尖端技術、并占據主導地位的跨國公司也必須軟化他們的形象了。微軟（Microsoft）仍在以強硬的姿態保護其知識產權。但微軟創始人比爾•蓋茨已通過比爾及梅林達＃蓋茨基金會(Bill and Melinda Gates Foundation)捐贈巨額資金，以解決非洲的醫療危機。另一位強硬派企業創始人泰德•特納(Ted Turner）也回饋社會，承諾向聯合國捐贈十億美元。  當然，仍然有一些成功的強硬派首席執行官經營著一些頂級美國公司。他們一心致力于不惜一切代價奪取勝利，這可能會在短期內提升股東價值，但從長期角度看，視野寬廣和適應性強的軟權力觀點終將盛行。在董事會會議室里，與戰場上一樣，他們有可能贏得戰斗，卻輸掉贏得民心與民意的戰爭。