關于實達連年虧損被ST與四年前麥肯錫兵敗實達的事件屢見報端，隨著麥肯錫中國區副總裁和實達副總裁在中央電視臺談話節目中同臺對峙，人們的興趣更被掀至高峰，非常可惜的是，節目中兩人對四年前的合作及這次合作引發的后果都是點到即止。麥肯席如何兵敗實達？讓我們來看看這件事情的前前后后。 實達請兵麥肯錫 　　98年實達集團與麥肯錫簽署協議，請麥肯錫對實達現有營銷及銷售體系作出評價，并針對集團的硬件產業設計一個面向二十一世紀、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。這種花費重金援請國際“外腦”進行企業咨詢的做法在當時國內IT界還是首次。 　　據了解，這次咨詢的題目是《建立高績效的市場營銷及銷售組織體系》，實際整個事情早有較長的來源。實達向來比較重視三個方向的事情，一是技術，即在終端產品上形成自己的核心技術；二是銷售策略上，重視銷售，面對市場；三是以人為本，重視人力資源的管理。實達認為這三方面正是知識經濟條件下IT企業必須完成的三件事.從96年起的兩年半時間，實達一直在探索自身銷售體系的出路。實達自成立后一直在考慮建立營銷中心，在96、97年甚至都已掛起營銷中心的牌子，但在當時還沒有從市場概念來做這件事情。因為從創建到98年很長一段時間以來，實達的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實在，因此雖然建立起營銷中心，也是光說不練、始終沒有動作起來的一個空架子。97年底實達集團建立了子分公司平臺，是由于在現實中發現只要出一個產品就多出一個公司來，而想把分公司的行政資源、管理資源和財務資源整合起來，面對所有產品，但這一平臺仍沒有直接參予經營，產品還是分公司各做各的。98年6月實達又提出了一個區域子公司運作方案，想通過區域考核來調動人員，讓他們從經濟角度整合所有產品來一起銷售。因此，可以說從96年到98年兩年多的時間里，實達一直在探索自己的銷售體系，但一直沒走出來。 　　到1998年，隨著產業重組的順利實施，實達已擁有了涵蓋從主流到非主流、從硬件到軟件的產業群，但不斷增多的產品種類對管理的要求也越來越高，原有的管理方式的缺陷也日益顯現出來，如企業的資源，尤其是市場資源不能共享，以產品為中心的管理體系直接影響到實達產品對客戶的滲透，忽視市場營銷所帶來的企業運行——從產品戰略到銷售各環節——的低效率和隨意性等等，都極大地阻礙了實達向更高層面發展。為了真正成為信息產業的主流供應商，實達必需突破管理的“瓶頸”。 　　在這樣的背景之下，實達聘請了在國際上享有盛譽的管理咨詢公司麥肯錫為其管理體系進行診斷和設計。按當時實達總裁葉龍的話說，之所以選擇引進“外腦”麥肯錫，是因為實達認為，中國企業二十年來所摸索出的管理經驗和實達這十年來對管理所做的探索還不足以設計出能適應實達未來發展的組織架構和運行程序，實達和國外先進管理體制上的差距不是一年二年，因此，吸收和借鑒國際先進的管理體制，通過管理體制的領先而形成競爭優勢，就成為必然的選擇。 麥肯錫診斷實達 　　98年8月麥肯錫的實達項目小組兵臨實達，開始了為實達進行的長達八周時間的企業診斷。整個項目是分兩個階段進行的。 　　項目第一階段，麥肯錫用了三周時間評價實達現有的市場營銷及銷售體系，主要是分析當時各產品線的市場細分，與競爭對方及國際大公司進行比較，并作出具體評價。據當年數據記載，麥肯錫的項目小組用三周的時間訪談了224個人，其中，實達高層8個人，實達營銷人員37個人，實達其他人員6個人，行業客戶訪問了10個人，代理分銷商訪問14個人，電話訪問了64個人，消費者直接訪問了72個人，競爭對手訪問了8個人.在這一階段項目小組提出了對實達的總結評價，一是充分肯定了實達的銷售體系，但認為實達最大的問題是產品導向，而不是市場導向，致使整個資源不共享，客戶不共享，二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業績管理及激勵機制，三是實達在市場營銷體系建立過程中，戰略性、系統性不夠。麥肯錫的結論對實達觸動很大，因此在匯報會上，參加會議的人員幾乎百分之百同意進行第二階段工作。 　　第二階段實達人員也開始全方位參予新體系的設計活動。首先是制定新的組織結構方案。為確定新的組織結構，實達召開了三次集團高層會議進行討論，中間還舉行一次國內外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、宏基、聯想、HP、DELL的組織架構、經營方針，并分析實達與他們的比較情況。第二階段結束時，麥肯錫向實達提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團內部進行全局性大調整，要求企業有較強的承受能力；一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內部推行，成功后再向集團推廣。 　　實達采用了一步到位的方案，并據此決定新的組織結構采用事業部制：成立銷售事業部，負責渠道、大行業銷售及全國分公司；設立硬件制造事業部，綜合了集團硬件產業的各個產品，包括所有硬件產品的研發、生產、制造營運；設立營銷事業部，把產品分為行業產品、家用與商用產品、代理產品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務部、業務計劃部。 　　新的組織結構體現了兩個重要的新概念，一個是市場營銷，即把市場營銷和銷售從集團的角度把它分離開來，市場作產業發展的戰略和計劃，銷售做執行和推行實現，推銷所有產品。另一是產品經理概念，產品經理是指每個產品的牽頭人，在市場營銷部，對這個產品在集團內的盈虧負責，為這個產品的運作去協調所有的人，以及充分地協調這個產品的有運作環節和經營活動。 　　為了保證所有后續的推進，雙方還設計了七個程序，包括：新產品開發程序、定價程序、廣告促銷程序、品牌管理程序、關鍵客戶管理程序、渠道戰略管理程序和業務計劃程序。 　　這意味著一次工程浩大戰略重組，總體上說是建立了一個跨部門運作的一個流程的概念，相互界面的一個概念。這次戰略重組的重心，是改變已運行了近十年的硬件產業組織構架和管理體系，引進反映九十年國際最新管理思想的管理體制，將原有的以權力分層、以職能分部的金字塔組織結構改為尊重“程序”的、按業務流程劃分部門的水平式組織結構。形式上的變化是拆散原有的相對獨立運作的“子公司”，重組為涵蓋整個硬件業的硬件產業部、營銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發制造、市場營銷和銷售歸并整合，統一規劃和管理。而更實質上的變革將是完成由產品導向到市場營銷導向的根本性轉變，由以權力為中心的管理到以職責為中心的管理轉變，由層級管理到矩陣管理的轉變，以及由集中決策向分層決策的轉變。 　　98年10月，實達全面接管了咨詢項目的方案計劃。 麥肯錫兵敗實達 　　這次戰略重組對實達產生的變革力度之大、對實達未來影響之深，讓今天的實達人也嘆為觀止。在當年戰略重組的動員發言中，總裁就說，實達將有三分之一以上的員工要調整部門和崗位，許多干部和員工的角色、職責、分工也有很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學習和磨合，盡快理解和適應。實達決定自1998年10月16日開始，戰略重組工作全面展開，至12月31日前完成新舊體系的轉換，從99年1月1日起，全面運行新體系。 　　如果我們聯系98年實達遭受的由VCD帶來的巨大創傷，本來就缺乏大調整經驗的實達，沒有事先進行試點，直接選擇一步到位的全局大動的第一套方案，可以說是一種急功近利的短視行為。有關人士分析，在投資VCD等項目失敗后，實達本來應該收縮防線，生養生息。即使進行調整，漸近方案可能更為合適。 　　即使在當時，實達對戰略重組的時機選擇是否妥當，仍有一定爭議。1998年底國內的宏觀大環境正在進行調整，而且當時實達的產品線和客戶覆蓋面也都具備了整合的條件。但有所欠缺的是要在10月16日到12月31日完成營銷和銷售的分開，至少在人力、經驗和觀念上的都將必然產生很多問題。實達當時也意識到，營銷部門的人員雖然原來多從事銷售，在銷售過程中也做了一些營銷工作，但決非專業，卻要立即承擔市場調研、營銷戰略等各種需要專業知識及培訓才能勝任的工作；銷售上，因為99年實達就要轉向為以客戶為導向，有許多交叉銷售的機會，但當時實達的銷售人員的能力也還不足以勝任。與此同時，實達計劃99年重點建設市場通道，成立25個分公司，形成遍布全國的銷售管理網絡，這即將成立的25個分公司的一些負責人也還不完全具備相應的能力。在這樣的情況之下，實達要在98年年底完成重組，既要保證當年的銷售業績不受影響，又要保證第二年1月1日能夠全面運作新的體系，可以說，實達在計劃安排、組織機構的調整、人員的培訓上都過于倉促。 　　99年初，實達正式啟用了新的組織結構，回顧99年初新的組織結構實施的那幾個月，實達一些領導人說印象最深的的就是大家都忙于沒完沒了的學習，業務根本就顧不上了。各地分公司的負責人也放下手中業務，趕回福州進行培訓和學習。各層面、各部門每周至少兩次的集中學習，導致的最明顯的效果卻是實達產品銷售業績的巨大滑坡。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散、受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產品的不同用戶又表現出效率極低，再加上實達電腦產品當時面臨的極為嚴峻的外部環境，實達產品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃。主打產品實達個人電腦就是一例，到99年5月只完成全年任務的25％，企業庫存積壓和資金積壓便成了嚴峻的問題。 　　熟悉情況的實達高層表示，實施新組織結構方案過程中，各部之間的協調運作出現了很大的問題。由于管理決策層的在推行這一方案時缺少強勢推動的動作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深層的人事等問題，大家自然地就在相互協調中存在著許多顧忌。這些問題本來可以由強勢人物出面解決，但當時實達集團的總部領導層沒能為這次改革提供強有力的領導智慧保障。 　　方案推行到1999年5月，實達從業務層面一分為二，賈紅兵負責PC業務，黃奕豪負責外設、網絡，管理模式又重新退回到原來的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實達的終結。 　　對于這次重組的失敗，不同的實達人有不同的解釋。基本沒有人否認方案本身在理論上的正確性，更多的人說，這個方案在本質上是提倡一種“重程序”而“輕權力”的西方理性企業管理文化，沒有什么上下級的觀念，所有的人不過都是一些管理“程序”上的環節，但在中國這樣一個以“權力”為中心了幾千年的國家，無論是企業、還是個人，轉變起來實在是太不容易了。而在2001年4月實達的內部雜志的一篇文章上，作者總結了1999年實達集團變革失敗的根源在于對矩陣式架構的復雜性認識不足，人力資源準備不充分，缺少科學的程序化的管理流程，匆忙上馬，導致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大沖擊，使當時的整個架構成了一個經脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產權關系問題，放松了對分公司經營狀況的過程監督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經濟規律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。 　　這一次實達與麥肯錫的合作，其直接的后果是，實達長達半年的經營和效益大滑坡，直接和間接損失超過1億，這還不包括高達300萬元的咨詢費用。 麥肯錫在子公司開花結果 　　但時至今日，實達也沒有完全拋棄麥肯錫方案，退回子公司制以后，在三大子公司強勢負責人的推動下，麥肯錫方案卻在子公司內部推行開來。 　　現在實達的各產業子公司中，在一定程度上仍然運行著經實達消化后的麥肯錫留下的重組構架和作業流程，麥肯錫力推的產品經理制也被保留了下來。在麥肯錫設置的這種重程序、輕權利的作業流程中，實達子公司內“研發”、“生產”、“市場營銷推廣”、“銷售”、“服務”等崗位都經精確定位被嚴格分開，而維系企業內部供銷、制造鏈的是“產品經理”這個角色。如在實達網絡公司這種產品線很長的企業里，產品經理這一職位尤其突出：整個公司的研發、生產、市場、服務是圍繞每一條產品線來做的，而產品的設計、生產、銷售、服務很多線都要穿過產品經理這一根針。產品經理在整條產品線中起著核心作用，職位可能不高，卻要協調與產品相關的各個職能部門之間的工作，對該產品的最終利潤負責。但由此引發的一個問題是：公司對產品經理一個人的依賴性太大，他一旦離開會影響很多部門；而且產品經理的工作具有一定伸縮度，也與其個人的經驗、學識、為人、閱歷有很大關系，工作效績不容易測度。針對這些問題，實達子公司中又出現了一個“職業產品經理人”的概念。對麥肯錫為實達做企業診斷這一事件，是“麥肯錫兵敗實達”，還是“實達敗走麥城”，依然有著不同的提法。不管怎么個提法，實達的子公司今天仍然在推行、得益于麥肯錫方案中適合自身現況的先進的管理方式，卻是客觀事實。