有一些疑問一直橫亙在那些被光環和謊言圍繞的大腦里，盡管曾被認為具有非常的掌控和駕馭能力，也被認為從痛苦和失敗中磨礪了梅花般的香味。但，疑問始終以各種化過妝的形式爬上腦褶皺：領導者有哪些局限？應該具備哪些方面的能力？  　　領導者應該如何去修煉？  　　這種修煉對他所領導的企業意味著什么？  　　眾所周知，企業領導人的行為，尤其是關鍵時刻的行為，是對成敗影響最大的因素。作為企業行為和領導者特質的研究者，我們希望發現導致企業成功與失敗的領導人之間，到底有什幺差異？產生這種差異的根源在什幺地方？這些差異是如何影響企業成敗的？有沒有什幺方法可以消除這種差異？  　　我們的研究成果表明，一個領導人常常面臨這樣幾種關鍵情景下的挑戰：以戰略遠見驅動企業、對企業成長的掌控、對發展方式與路徑的變革，對自身定勢的突破。  　　過去我們很強調領導人的基礎能力問題，但大量的研究證明，這些能力只是元素而已。而對這些能力的綜合應用，來對付一個或多個（往往是混在一起）特定的情景，才是領導人的修煉難題。  　　戰略遠見缺乏——索尼神話的終結  　　曾經被企業界奉若神明的索尼CEO出井伸之怎幺了？去年的 “最差經理人”出井伸之赫然位列其中，是什幺原因導致這位業界英雄得到這幺一個令人尷尬的頭銜？  　　這大概主要是因為索尼在出井伸之的領導下失去了技術上的領先性，轉而變成了一個以娛樂產品為導向追求規模效應的企業（而非令人震撼的技術領先性）。在盛田昭夫時代，索尼一直強調技術為王，但是隨著電子制造業利潤的下滑，出井伸之重新定義索尼的品牌內涵，將索尼從一個“電子產品”變成一個“電子索尼”，放慢了在電子技術研發上的步伐，而把重點放在游戲、娛樂市場的開拓上，失去了在技術上的領袖地位。當然在市場選擇上，放棄中國也是出井伸之犯下的一個方向性錯誤，連續答錯幾道關鍵題，好不令人扼腕。但為什幺去年才事發呢，為什幺之前沒人發現呢？  　　我依然記得半年前他接受陽光衛視的楊瀾采訪時的嬉笑怒罵，縱橫捭闔的豐姿。  　　那個笑話是這幺說的，印第安人問巫師，“今年冬天冷不冷？”。巫師裝模作樣算了半天，回答到今年冬天很冷。印第安人于是開始四處拼命收集柴禾，為將要來到的嚴冬做準備。巫師很緊張，萬一冬天不冷的話，他預言的權威性豈不是被戳穿了嗎？沒有辦法，巫師只好打電話到美國氣象局去求證今年冬天到底冷不冷。氣象局的人回答到：“今年冬天肯定冷得不得了，你沒看到所有的印第安人都在忙著收集柴禾準備過冬嗎？”。  　　索尼神話的破滅，難道就只是出井伸之一個人缺乏遠見嗎？之前業界對出井伸之的狂熱追捧是不是幫兇呢。當各種商業媒體對索尼的三駕馬車盛贊之時，甚至無意的欣賞他們穿名牌西服，舉止間流露著國際人的氣派時，在業界傳頌他們在娛樂產業上巨額投入時。我們也扮演了哪些印第安人的角色，讓出井伸之們從我們身上找到了一種印證，反過去又強化了他們的意圖和信心。  　　喪失掌喪失掌控之局——帕瑪拉特一再出問題  　　液態奶生產曾高居世界第一的意大利乳業巨頭帕瑪拉特1995年進入中國，憑借全球乳業巨頭的良好形象和雄厚的資本，市場初期開拓非常順利，產品迅速占領各大超市的貨架，一時間公司如日中天，似乎拿下中國市場已經是如探囊取物般不成問題。但高管在對公司發展的掌控上開始出現重大失誤，他堅持基本不做媒體廣告，并且一直堅持推行高檔產品戰略，導致生產銷售越多，虧損越大，難以支持。  　　隨后該企業在歐洲市場不斷調整自己，一會傳來好消息，一會又傳來壞消息，總之幾次三番消息的振蕩之后，終于傳來高層為了某種原因造巨額假帳高達100億美金的消息。  　　東窗事發時，剛剛辭職的帕瑪拉特公司前總裁坦齊正攜妻子在南美厄瓜多爾度假。他們的下一個目的地是以盛產海龜聞名于世的旅游勝地加拉帕戈斯群島。1961年他的公司在意大利北部一個默默無聞的小鎮創立，42年里，他把它發展為一個擁有36000名員工和遍布全球30個國家的137家分支機構的商業帝國。也許他認為自己該休息一下了。  　　后來這位總裁先生就更有趣了在踏入警車時，他態度坦然，信心十足，微笑著向圍攏的大批記者揮手致意。但接受訊問后，他徹底崩潰了。他承認虧空有100億美元，他說他也不明白這些錢是怎幺消失的，他一直試圖把責任全盤推給他的舊部下們。  　　再后來坦齊在獄中表示，為了挽救他一手打造的帕瑪拉特公司的沉淪，他愿意將他在家族公司里的股份、他的豪華游艇和私人飛機都轉交給新的管理層。  　　其實這一切不過是源于高層對于公司失控后的恐慌，對此，我們太熟悉了――他們和系統作戰，欺騙自己和他人（主要是自己），給自己制造一個假相。  關注變革――宏基之變  　　當宏基股票跌到9塊新臺幣的時候，頭發已經花白的施振榮不得不再度出山，此前，他已經退居二線多年，“享受大權旁落的樂趣”，但是到2000年年底，他有些著急了，他說：“CEO做不好，就得換腦，換腦來不及就得換人。”  　　施振榮曾以“群龍無首”來比喻宏基分散的管理模式，并為此真心地自豪，他堅持這樣做的理由是：IT變化快速，不適合采用制造工廠中央集權式的管理方式，必須讓每個人都有強烈的“擁有感”和“責任感”。在施振榮看來，企業家“想擴張自己的企業，又想象原來一樣地擁有企業”，只能借錢來擴張，這種擴張模式導致的風險將不停地往企業家一個人身上壓。企業越大，風險越大，壓力越大，“到最后企業和企業家都被壓垮了。”  　　正是堅持了這個理念，宏基現在在全球41個國家擁有232家公司、3萬5千名員工，是臺灣最大的進出口廠商。  　　但“群龍無首”也會造成各自為政、重復投資、資源浪費的弊端，當這些弊端嚴重到一定程度，危及到宏的生存與發展時，施振榮不得不親自站出來治“群龍無首”的病，他取消了集團下設的各次級集團，整合重復投資的事業，簡化組織與流程，提升執行能力。  　　任何一種組織管理模式都是一把雙刃劍，“群龍無首”正確，治理“群龍無首”也必要。  　　施振榮為宏基動的另外一個大手術是，將代工業務和品牌業務徹底分開，讓原來最可能是接班人的林憲銘像明基李耀當年一樣出去單飛，施振榮將宏基的自有品牌交給了原宏科董事長王振堂管理。  　　施振榮為宏基動的第二個手術是，將宏基向服務轉型。作為臺灣IT的精神領袖，施振榮每年都會發布一個有關于整個產業的新理念，諸如微笑曲線、全民電腦、XC等等，施振榮2002年提出了微巨服務，他說和往年不同，往年的理念只是一個理念，微巨服務是正投巨資進行著的業務。  　　突破自我——韋爾奇的自我突破  　　1996年，韋爾奇在《財富》論壇上蔑視的宣稱"我的辦公室沒有電腦，我不需要電腦"，這就是韋爾奇當時的宣言（直到1998年，韋爾奇才又開始學打字，此前他只在高中學過打字，但那是"可怕的事"）。  　　到2000年，GE已經跑在傳統經濟的前面。韋爾奇的新綽號也變成"e-杰克".  　　那年64歲的韋爾奇是怎樣開始擁抱互聯網的？韋爾奇自述對互聯網的認識始于1998年中期，特別是到圣誕節時。當他發現GE的辦公室采購所有用品都在網上，而比他年輕17歲的太太珍妮也在網上給外孫買東西時，他想，"如果我再不注意它，我會作為一個思想保守的土老冒退休。"  　　另一件觸動韋爾奇的事是他到歐洲時，發現GE下屬的一間保險公司的總裁老跟他講"mentor"（輔導老師）如何如何。原來他的mentor是每周末教他兩三個小時計算機的人。  　　1998年韋爾奇決定邀請著名的Sun公司的CEO麥克尼利加入GE的董事會。  　　麥克尼利那年45歲，Sun則被譽為"Internet時代具有最好的方向感的硬件公司".他走進GE董事會時，他的不恭不敬大喊大叫，令一向以自己的包容性驕傲的GE人也感到難以忍受。  　　韋爾奇說，麥克尼利對GE的作用在于，"他使我們的人知道反常也是對的，盡管他遠比我們理解的反常還要反常"，"他用我們通常不用的速度談話，他帶給我們和IT有關的緊迫感"，"我想要另一代人的所有的智力和熱忱，想要正在改變世界的那種工業，他的到來使我們很受用。作為一個樣板，他對我們的年輕經理的作用是神奇的。"  　　那一年，韋爾奇的GE終于和互聯網擁抱了。  　　當好一個企業的船長，你準備好了嗎？  　　出身卑微、原本窮困潦倒的哥倫布在年屆而立，娶了個有錢的貴族小妞，眼看可以輕輕松松過好日子的時候，他卻醞釀了自己將要實現的一個驚世駭俗的計劃，然后和反對者論戰了8年的時間，最終用一種木制的帆船，僅僅靠著對風向和洋流的精心把握，就朝著茫茫大洋的未知前程勇敢地駛去。當他的船員們認為自己在向死亡航行，哥倫布謹慎的用各種手段阻止著叛亂發生。  　　讓我告訴你，哥倫布既不是測繪地圖的好手，也不是估摸風速的專家，他經常說服不了那些古老的風險投資者，但他還是有長項的，他把一個雞蛋立在桌子上，他說萬事開頭難！他是具有遠見的。  　　還有一個船長庫克，用他的天才發現了可以治療壞血病的療法，當時它正困擾著數以千計的海員。因此他是個勝任的知識管理者和傳播者。他還是一個卓越的領航者和出了糾紛的專家，但他一直處理不好和土人之間的關系，他為此死去。  　　讓我來問你，最危險的海卻不是太平洋或其它洋，那幺是什么呢？