通用塑料集團是通用電器中最早也是最成功的引入CRM的部門，這項計劃單單在2001年就為公司節省了17億美元。  彼得·福斯，通用塑料集團的老總，每天早晨7點來到他的辦公室時，在他辦公桌的電腦上是最新的關于公司的報告、工程樹脂等產品的銷售、訂單的增加和取消等等。福斯可以查看所有的銷售數據，或者挑選某些地區和項目。“在過去，這些工作需要一組人工作3—4個小時才能完成。現在，這些信息都是實時更新的，這意味著我可以扼住我手下的脖子逼迫他們努力工作。”福斯開玩笑說。  塑料集團的網絡系統是在1997年引進的，旨在對產品和定價進行客戶研究。1999年1月，福斯在其中增加了電子商務的內容。公司最初的銷售額僅僅是1萬美元一個星期，但是現在，有60%的訂單是通過網絡得到的，每個星期創造5000萬到6000萬美元的銷售額。通過網上銷售而節約的成本同樣引人注目。通用塑料的客戶服務中心每年減少20萬到30萬的客戶來電，僅僅這一項就為公司減少了35%的日常開支。  這既是高科技運用的結果，更是成功的企業文化的體現。通用塑料的流程再造是個組織管理嚴密的系統，通用電氣的CEO杰克?韋爾奇希望將通用電氣的6個西格瑪的質量管理方法應用到服務性行業上去。  因此，他鼓勵福斯引入以流程為導向的管理人員來激發公司內的變革。討論導致了一個結果:福斯創建了一個9人團隊在全國宣傳網上定購的好處，對于GE的其他姊妹部門來說，這是一個非常有效的策略。  45%的公司不滿意效果  通用塑料的成功再次成為一個突出的例子，各個公司紛紛效仿，希望復制它的模式。分析家說：在公司中制造一種氣氛，使所有的員工接受變革如一種規范，比引進技術本身更重要。大公司已經以一種非常艱難的方式認識到，僅僅購買先進的技術，像客戶關系管理系統(CRM)，并不是解決公司管理問題的萬能藥。  事實上，最近美林證券對公司的首席信息執行官(CIO)的一項調查顯示，45%的公司不滿意他們引入CRM的效果。著名調查機構Gartner的研究表明，75%失敗的CRM計劃是由于糟糕的管理模式導致的。“我們不能說GE在技術實施上是一流的，但是他們的組織結構可以迅速地接收變化。”AMR的分析師鮑勃?帕克說道。  看一看技術在什么地方不能發揮作用，我們就會明白企業文化的重要性所在。以尖銳(GenRad)———一家在線自動測試機生產廠家為例(他們現在已經并入美國泰瑞達公司)。到2000年為止，尖銳已經投入了上百萬美元在它從SAP引進的CRM系統，但是，經過10多位工程師的調試，系統始終運行不暢。  無奈之下，J.D.Edwards軟件公司的CEO鮑勃·達特諾斯親自跑到倉庫中去察看是什么原因導致產品不能在第一時間被運出車間———這是公司發展最根源的瓶頸。“結果我發現是默特爾，她已經為公司服務了37年，但是她并不采用我們新引進的軟件，而是繼續使用手寫的存貨紀錄和卡片”。鮑勃感嘆道:“僅僅因為默特爾沒有使用SAP，所以系統就不能運行，看樣子，公司的某些觀念和運作模式必須改變。”  信息網絡給我們的另外一個教訓是，變化對于新的較小規模的企業而言，比成熟企業來得容易。以網絡為基礎的信息技術在19世紀末期開始吸引企業的注意。至少在最初的一段時間，幾乎所有成功的技術實施都處于起步階段。他們沒有過時的計算機或者因循守舊的客戶，而且，他們沒有默特爾這樣的員工。而現在，這些技術在成熟的等級森嚴、管理僵化的美國式公司中發揮作用，遇到的阻力超乎想象。  因此，企業文化這時顯得尤為重要。正確的企業文化不僅僅迎接變革，而且鼓勵管理者設立合理明確的目標。“我們經常問這樣一個問題，這些新技術是如何降低成本的。如果不能，我們為什么要這樣做。這是一個簡單的追逐金錢的游戲。”通用塑料的福斯說道。  打動了CIO的心  在GE，這樣的信條貫穿于大大小小的項目。GE的通用網絡服務公司負責和GE進行交易的36000個供應商的供應系統。在2000年和2001年，這個系統網上進行了共計25000次、價值200億美元的交易，成為全球最大的互聯網交易平臺。  然而，僅僅這些還不能打動GE的CIO蓋瑞·里爾，他所看重的是成本的節約。在過去的兩年中，由于供應商降低價格以招攬GE的生意，使得GE的獲取成本降低了7%到9%。2001年，GE表示，通過網上交易，他們節省了65000萬美元。  其它在操作細節上的成本節約也使里爾欣喜不已。在GE，還有一種為業績評定提供實時電子監測的軟件，通過它，管理者可以監控呼叫中心應答來電的時間，如果反應時間超出預先設定的標準，系統會自動給相關人員發電子郵件詢問情況，如果問題沒有解決，會有更多的郵件發往更多的人，直到反應時間降低到正常標準為止，最大限度地降低了運作成本。  在GE花更多的時間大肆吹噓其數字化管理時，他們并不是惟一為此而努力的公司。1月份，美國道康寧公司推出新的名為Xiameter的網上交易平臺，使得工業企業可以在嚴格的限制下，以特殊的價格通過競標購買硅樹脂。這就好比乘坐飛機的旅客，若在外度周末至少轉機一次則可獲得折扣一樣，通過Xiameter，客戶可以購買整貨車的硅樹脂并放棄售后服務以獲得較低的價格。  盡管現在談論實施效果還為時過早，但是道康寧的執行副總裁預計，客戶可以得到10%到15%的折扣。同樣，公司降低了成本，其80%的交易是在無人服務的情況下完成的，而且，更多的新客戶被他們的低價策略所吸引。  GE和這些公司的經驗都是兩方面的。將技術實施聚焦于現在的流程再造，同時作好迎接變革的準備。“除非企業改變其運作流程，否則他們的生產力將降低。”一位進行應用軟件整合的分析師吉姆·沃克說到。  18世紀，德國哲學家G.C.Lichten鄄berg說:“我不敢說改變肯定會帶來好的結果，但我認為改變是達到更好結果所必須的。”CRM為企業帶來價值增長的關鍵也在于此。  [上一頁] [1] [2]  信息來源：打動了CIO的心  在GE，這樣的信條貫穿于大大小小的項目。GE的通用網絡服務公司負責和GE進行交易的36000個供應商的供應系統。在2000年和2001年，這個系統網上進行了共計25000次、價值200億美元的交易，成為全球最大的互聯網交易平臺。  然而，僅僅這些還不能打動GE的CIO蓋瑞·里爾，他所看重的是成本的節約。在過去的兩年中，由于供應商降低價格以招攬GE的生意，使得GE的獲取成本降低了7%到9%。2001年，GE表示，通過網上交易，他們節省了65000萬美元。  其它在操作細節上的成本節約也使里爾欣喜不已。在GE，還有一種為業績評定提供實時電子監測的軟件，通過它，管理者可以監控呼叫中心應答來電的時間，如果反應時間超出預先設定的標準，系統會自動給相關人員發電子郵件詢問情況，如果問題沒有解決，會有更多的郵件發往更多的人，直到反應時間降低到正常標準為止，最大限度地降低了運作成本。  在GE花更多的時間大肆吹噓其數字化管理時，他們并不是惟一為此而努力的公司。1月份，美國道康寧公司推出新的名為Xiameter的網上交易平臺，使得工業企業可以在嚴格的限制下，以特殊的價格通過競標購買硅樹脂。這就好比乘坐飛機的旅客，若在外度周末至少轉機一次則可獲得折扣一樣，通過Xiameter，客戶可以購買整貨車的硅樹脂并放棄售后服務以獲得較低的價格。  盡管現在談論實施效果還為時過早，但是道康寧的執行副總裁預計，客戶可以得到10%到15%的折扣。同樣，公司降低了成本，其80%的交易是在無人服務的情況下完成的，而且，更多的新客戶被他們的低價策略所吸引。  GE和這些公司的經驗都是兩方面的。將技術實施聚焦于現在的流程再造，同時作好迎接變革的準備。“除非企業改變其運作流程，否則他們的生產力將降低。”一位進行應用軟件整合的分析師吉姆·沃克說到。  18世紀，德國哲學家G.C.Lichten鄄berg說:“我不敢說改變肯定會帶來好的結果，但我認為改變是達到更好結果所必須的。”CRM為企業帶來價值增長的關鍵也在于此。（苗郁）