無效獎勵不如不獎  　　作為Mindbridge軟件公司的首席運營官，特斯塔（ScottTesta）對自己所制定的員工激勵計劃頗為自豪。該計劃旨在激勵銷售隊伍勇攀新的業(yè)績高峰。公司許諾，業(yè)績出色者可以去他想去的任何一個地方度過一個大周末，公司將為其支付最高達(dá)3,000美金的機(jī)票及住宿費用。  　　“作為一家快速成長的公司，我們一直都在尋找有效的激勵措施，以激發(fā)員工的工作積極性。”特斯塔還記得，當(dāng)他向15位銷售人員宣布這一獎勵計劃時，自己心里在想：“這肯定是萬無一失的。”  　　不幸的是，這一看似“萬無一失”的獎勵計劃卻產(chǎn)生了適得其反的效果，最終以大挫員工士氣而收場。特斯塔這才意識到他所設(shè)立的獲獎門檻太高了。盡管一個普通的銷售人員一個月能為公司帶來20萬美金的銷售收入，但是特斯塔所制定的獲獎標(biāo)準(zhǔn)是：銷售人員要想贏得豪華之旅的機(jī)會，必須一個月創(chuàng)下50萬美金以上的業(yè)務(wù)量。  　　特斯塔承認(rèn)，這個數(shù)字只是他拍腦袋想到的，事先沒有問過員工或手下的經(jīng)理們的意見。“我總是在會議上聽到人們對它的低聲嘲諷，最后，有個銷售經(jīng)理跟我說了實話，他說這些銷售目標(biāo)太高了。”這個獎勵計劃在開始實施的第一個季度就被取消了，并最終成為銷售人員口口相傳的一個笑話。  　　獎勵方式要人性化  　　蓋洛普公司的考夫曼建議企業(yè)拋棄過去常用的那些獎勵方式。他說：“我們發(fā)現(xiàn)，諸如年度銷售人員、年度經(jīng)理這類榮譽(yù)稱號對員工所起的激勵作用并不大，雖然獲獎人當(dāng)時會很高興。這種獎勵方式會演變成輪流坐莊。怎么才能獲獎？怎樣才算優(yōu)秀？現(xiàn)在大多數(shù)的員工激勵計劃都無法就此給出一個明確的答案。”考夫曼提到，另一個大問題是，這種獎勵常常不夠人性化，公司總是在員工取得驕人的成績之后很久才會對他做出獎勵，有的時候甚至長達(dá)一年。他認(rèn)為，對員工的表揚(yáng)應(yīng)該一周進(jìn)行一次，不管你是說“干得很好”，還是說“我注意到你是怎么應(yīng)對那個顧客的”，簡單的一句話就能讓員工干勁更足。  　　考夫曼說，領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)面對員工做出表揚(yáng)是最佳的獎勵方式。這意味著公司在制定獎勵計劃的時候，必須應(yīng)用親身體驗的方法，了解員工的真實需求，而沒必要每年花上50萬美金，雇用外部的員工激勵公司為你尋找最佳的內(nèi)部激勵機(jī)制。這樣做可能比你想象得更容易、更經(jīng)濟(jì)。考夫曼承認(rèn)他甚至從自己犯的錯誤中得到了不少教訓(xùn)。例如，他手下有一名對工作非常專心的出色員工，經(jīng)常和客戶通電話而且關(guān)上辦公室門。因此考夫曼常常把自己給他寫的表揚(yáng)便條從門縫里塞進(jìn)去。但是有一次，這名員工從他的辦公室里沖出來，對考夫曼說：“難道你就沒有勇氣把門推開，當(dāng)面把它交給我嗎？”  　　提供職業(yè)拓展良機(jī)  　　多年以來，NationwideProvident保險公司一直在全公司范圍內(nèi)實行這樣一種獎勵計劃：一流的員工可以獲得接受教育、拓展職業(yè)前景的機(jī)會。這個計劃對該公司休斯頓分公司的管理合伙人克羅伊佐特手下的員工而言，是一個很大的激勵。每年，員工達(dá)到了特定年度銷售目標(biāo)，就有機(jī)會參加一個在度假勝地舉行的領(lǐng)導(dǎo)力研討會。績效越高的員工在那兒呆的天數(shù)越長，享受的服務(wù)也越多。但是，他們每天早上都必須參加從八點開始的有關(guān)激勵、銷售技巧以及職業(yè)發(fā)展方面的會議，晚上還要參加社交活動，結(jié)識公司的其他銷售人員。  　　除了陽光和享樂之外，員工還可能獲取拓展職業(yè)前景的機(jī)會。韜睿咨詢公司最近進(jìn)行了一個名為“獎勵與績效管理的挑戰(zhàn)：將員工與績效結(jié)果聯(lián)系起來”的調(diào)查，結(jié)果顯示，在員工績效最高的公司中，有60%的公司聲稱，他們獎勵最佳員工的方式是給予員工培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會。（蔡國平）