從內部看，中國政治經濟正處于轉型期；從外部看，中國政治經濟正步入全球化。在這樣的大背景下，中國企業的現實形態紛繁多樣。  　　企業有兩大戰略要素：關鍵資源和核心能力，一陰一陽，相互轉換、相互促進，從而構成企業的戰略能力。按這兩個要素的有機組合，把中國企業劃分為以下幾種形態：  　　創新型企業：近的如盛大、騰訊、阿里巴巴，稍遠的如新浪，都和信息技術結合得很緊，通過互聯網絡放大商業價值。這類公司的關鍵資源是潛在的用戶需求，核心能力是商業模式創建與推廣。用戶需求和商業模式的不確定性，價值空間的彈性和誘惑力，使其成為風險投資的熱點。這類企業很特殊，其成功有一定的偶然性，“天時”也許最重要。  　　壟斷型企業：典型者如中字頭的中石油、中移動，還有各級地方的交通、水務，等等。處于強勢的壟斷地位，這類企業的關鍵資源就是政府經濟資源乃至國家政治資源。若不面向市場，其核心能力就是對政府決策的影響力，考慮到市場因素的話，就需要具備宏觀戰略能力。但這類企業的大老板歸根結底是國家，國家戰略能力是其核心能力的根本所在。相對來說，“地利”對這類企業最重要。  　　官商型企業：以前最典型的是賣批文的皮包公司，現在則是搞房地產的項目公司；沒什么長遠打算的話，只要便宜地拿到地和錢，就等著發財吧。當然，還有一次次抓住轉軌機會的那些大鱷們。這類企業的關鍵資源是政府相關部門及官員，核心能力是整合關鍵資源的膽量和行動。“天時”固然需要，實質上還是外部的“人和”最重要。  　　投資型企業：類似于風行一時的“資本運作型企業”。除了各級政府的投資管理公司之外，大家印象最深的莫過于德隆了。德隆做的很早也做得很大，很輝煌也很悲慘。原因何在呢？這類企業的關鍵資源是資金資本，核心能力在于商業敏感及價值套現。而中國資本市場天生的缺陷和低效，縱然唐氏兄弟再有商業才干，也只能成為先驅加烈士。天時、地利、人和，一個也不能少，而“天時”可能是最關鍵的。  　　實體型企業：這是中國企業的主體部分，優秀的代表如海爾、華為、聯想、TCL、中集、平安保險、招商銀行等。無論何種“出身”，基本上都是市場化運作，從國內市場做起，開始走向國際市場。這類企業的關鍵資源是各類要素資源，不同企業有所側重，客戶資源也許更關鍵；核心能力在于有效整合與高效運營，具體企業各有自己的專長和優勢。若致力于長期發展，“人和”最重要，“天時”“地利”次之。  　　作坊型企業：眾多中小民營企業，包括家族經營或管理的中小企業，構成中國企業的最大群落。大多數企業面臨著生存問題，不穩定性強，未來充滿變數。在各個細分的行業里面，目前有不少“隱藏的冠軍”，乃至是全球的領先者。其關鍵資源是廉價勞動力，核心能力則是勤奮加執行。說到底，是“中國制造”的相對優勢，成就了這些企業。其局限性不言而喻，因此舉國呼喚“中國創造”時代的到來。  　　這樣形形色色的企業形態，面向未來發展，到底應該選擇什么樣的戰略路徑呢？題目太大，這里只提三點原則性的建議：  　　一是，關注轉型期的特點。研究國家戰略和政府政策，借助改革開放發展的大勢，整合各類政府資源和市場資源，抓住深化改革和產業升級帶來的市場機會，實現企業的快速發展與突破。但要把握法律和政治的“邊界”，守住商業倫理的底線，否則很容易“栽大跟斗”。  　　二是，關注國際化的趨勢。要具備“國際思維”、“全球視野”，意識和觀念不到位，就不會主動采取行動。在國內已立住腳跟的企業，應該嘗試“走出去”；你不“走出去”，國內也可能守不住。但要把握“走出去”的節奏和方式，當心人家“走進來”把你的老巢給抄了。  　　三是，關注核心技術的掌握。這種核心技術包括產品技術，也包括模式創新技術、營銷渠道技術、資本運作技術、人才開發技術等。以戰略為導向的核心技術，是企業整合資源、打造核心能力的關鍵。面對多變的環境，不成熟的中國企業要大膽實踐、小心定位。