搶灘上海：鞋王再掀沖擊波     上海，國際資本看好的投資熱土。     森達，這片熱土上演繹的動人故事：     17年前，森達集團董事長朱相桂帶著“盂蘭橋”皮鞋來到上海。“江北貨，不來事。”精明的上海人不屑一顧，結果“三闖上海、三走麥城。”     1988年，朱相桂第四次闖進上海灘。在上海第一百貨商店舉辦的全國名牌皮鞋擂臺賽上，竟創下一天銷售17萬元的奇跡，一舉奪魁。上海人猛然刮目相看，不過此時品牌已是森達，而非盂蘭橋。     “登泰山而小天下。”搶占了中國消費制高點的森達，加快向全國邁進的步伐：逐鹿中原，南下閩粵，挺進西部，重占東北，其勢如虹，給國內制鞋業帶來前所未有的沖擊。這一沖擊的結果，是制鞋業重新“洗牌”，森達躍居榜首，產銷量連續九年位居全國同行第一。     “只有世界鞋王，才是真正的鞋王。”朱相桂要讓世界鞋業重新“洗牌。”為此，他決定再闖上海灘，以上海為跳板構筑森達進軍國際市場的新平臺。這次朱相桂要投入上海的不是皮鞋，而是資本，而且是內資企業在上海一次性投入最大的一筆資本。     一石激起千層浪。“集團現在的形勢這么好，守住這份攤子發展，不知道多穩當。”有人表示反對：“國際市場風云莫測，變幻無常，當心成為‘泰坦尼克’喲！”，同行中有人提醒：“這么大的投資，能行嗎？一旦失敗了，該怎么辦？”有人這樣擔心。     永遠如履薄冰、永遠如臨深淵的朱相桂卻認為：“在經濟全球化面前，企業永遠只有創業，沒有守業。如果不能主動走出去開辟‘第二戰場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住。”      2000年12月28日，總投資達4.2億元的大型出口基地——永旭鞋業有限公司在上海松江區破土動工。不到一年時間，一座現代制鞋企業在上海拔地而起。     永旭公司面向九干路、背靠淀浦河，距上海虹橋機場12公里、上海火車站21公里、滬寧高速15公里，占地面積21萬平方米。屹立在廠區中央的回字型辦公大樓造型別致，給人的感覺就是現代、時尚和開放；辦公樓前，偌大的廣場鑲嵌著大片翠綠式的草坪，五根不銹鋼旗桿飄揚著中、意等國國旗和森達團旗，每過幾分鐘，就會有飛機從廠區上空飛過。     森達上世紀搶灘上海的沖擊，更多地集中于鞋業市場；這次搶灘上海所引發的沖擊則是深刻的、持久的、全方位的。     “想不到永旭建設速度如此之快，更想不到永旭的國際化、現代化程度如此之高！”一向認為蘇北人辦事慢、品位低的上海人驚呼。一位廣東鞋企老板觀摩永旭后感慨道：“朱相桂的眼光就是遠。不但對中國入世時間把握得這么準，而且這么快就搶占到新的制高點。”中國皮革工業協會人士則認為：“森達的動作，代表著中國鞋業的發展方向，對皮革工業創國際名牌具有非同凡響的意義。”     在辦公大樓西側，是由兩幢6跨生產大樓組成的生產車間，建筑面積為6萬平方米。這個車間擁有6條從歐洲引進的全套制鞋生產線，從投料開始到成品鞋包裝，形成一個完整的現代工藝流程，每條生產線的日產量達到1800雙。在配底線上，生產的是今年夏秋美國市場的流行款式。工藝上乘的皮鞋、現代化的生產、技術嫻熟的工人，令歐洲鞋商贊嘆道：“永旭的生產、管理水平，在歐洲也是一流的，實在了不起！”他們甚至認為，以歐洲品牌為單一引擎牽引世界鞋業潮流的歷史將會很快結束，森達極有可能成為一個新的引擎。     在成品車間，有著數百箱即將出口巴西、美國、意大利的皮鞋。在永旭新品展示廳，更是盈滿全球營銷的氛圍。來自美國、古巴、韓國、加拿大等l0多個國家和地區的鞋商正在看樣訂貨、洽談合作。據公司負責人介紹，目前永旭生產的皮鞋己出口到美國、歐盟，俄羅斯等13個國家，今后會把部分外貿訂單安排到總部生產。     永旭成功跨出國門，極大地提升了森達在國際零售跨國公司心目中的地位。在一級城市，由于受國際零售資本的沖擊，國有大型商場大都淪為二級商場，國內鞋品的市場地位不斷下降。森達利用永旭這一平臺，大舉挺進國際零售跨國公司，在上海百盛、太平洋百貨、北京崇光百貨、南京金鷹國際購物中心等50多家外資商場開設了專賣廳。    放眼世界：構筑人才新高地     “決定現代企業強大的標志，不是看擁有的資本，而是看擁有的職業經理人。職業經理人隊伍是森達進軍國際市場最核心的競爭力。”日前，在上海永旭鞋業有限公司回字型的現代化辦公大樓里，朱相桂向我們亮出了這一全新的理念。     朱相桂的這一感悟是深刻而理性的。     森達最初創辦的時候，僅是鎮南村的一個皮鞋作坊，人才的匱乏可想而知。求才若渴的朱相桂便從政府機關“網羅”了一批有大專學歷的年輕干部，并委以重任。人才的引進，激發了企業的活力，森達迅速走出江蘇，走向全國，成為中國鞋王。     90年代后，殘酷激烈的市場競爭，使朱相桂更為清醒地認識到，要想坐穩鞋王的寶座，還得需要在更高層次上引進人才，于是意大利的馬尼龍格、臺灣的蔡科鐘、香港的墨頓瑤……20多位具有國際鞋業一流水準的開發、管理和營銷大師相繼來到森達。     女鞋設計大師蔡科鐘來森達的第一年，就開發了120多個女單鞋、女涼鞋和高檔女靴等新產品，一投放市場就成為顧客爭相購買的搶手貨，改變了森達皮鞋“男強女弱”的歷史。     在引進的同時，森達還將自己的業務骨干一批批送往意大利、西班牙等制鞋王國以及大專院校深造學習，直接接受世界制鞋藝術的熏陶。近年來，森達還與包括所有國際一流的皮鞋設計事務所建立了合作關系，聘請了20多位制鞋專業人才在世界各地搜集信息、開發鞋品、組織原料……構成了一張覆蓋全球的無形的智力網。     這些投入給森達帶來了巨大的回報：產銷量連續9年位居全國同行第一，市場占有率達16.7％，2001年實現利稅近2億元，成為“中國真皮領先鞋王”和惟一躋身全國500強的皮鞋企業。被森達人尊稱為“老師”的意大利制鞋企業感嘆道：不斷的網羅人才，將使森達聚集起超越“老師”的優勢。     朱相桂要的就是這一超越。“森達的國際化，首先是人才的國際化，人才國際化的關鍵是職業經理人的國際化。”在朱相桂眼中，職業經理人必須是復合型的，衡量的標準有三點：一是知識，業務技能與實踐經驗要達到國際一流；二是素質，良好的職業道德和敬業精神；三是性格，具有很強的相容性和合作理念。     日前，我們在永旭鞋業有限公司新品展示廳見到了總經理王國進，他正與來自世界各地、不同膚色的國際鞋商們洽談業務，時而英語，時而意大利語，時而俄語，時而粵語……確為世界鞋業不可多得的人才。通過了解知道，王國進先生早期曾服務于臺塑集團，后在一家國際大型制鞋企業長期負責國際貿易，來上海水旭不久就展現出強大的市場號召力，與美國、英國、意大利、西班牙、古巴等多個國家的鞋商簽定了合作協議，一些鞋商還在水旭設立了派駐機構。     像王國進這樣的職業經理人，在森達還能列出一長串，如菲力普、呂芳正、張益、邁克爾、塞久等。朱相桂笑稱：“森達已經擁有了一支聯合國式的國際打工部隊。”     森達的舞臺，既沒有欄桿，也沒有天花板，每位職業經理人都會獲得充分的授權。上海永旭是森達投資4.2億元創辦的年產2000萬雙皮鞋的出口基地，但人、財、物，銷、供、產全都授權王國進負責，其開發、管理、營銷等方面的高級職員，有來自意大利、美國、英國的，有來自臺灣、香港、廣州的，設在古巴、韓國、日本、美國等地的分公司和分銷機構，大多聘用當地經驗豐富的制鞋人才或海外留學人員主管。上海松江區副區長周雪娣告訴我們，在上海松江有很多跨國公司投資創辦的企業，但像朱相桂這樣放手重用人才的還很少見，令人敬佩。     創造價值，資本增值，是朱相桂對職業經理人惟一的考核標準。朱相桂向我們列了兩道算式：一是年產出必須是投入的3.5倍以上；二是年利潤要達到產出的15%以上。來自臺灣的百思圖品牌經理呂芳正，2001年森達投資1000多萬元授權他創立百思圖品牌，僅8個月就盈利400多萬元。今年6月份，百思圖綜合市場占有率進入全國皮鞋前10名。     “誰讓資本最快地增值，誰就享得最高的報酬和最大的權力。”這是朱相桂近年來常講的一句話。王國進、呂芳正、張益等職業經理人，不僅有著高額的年薪，而且享有森達贈予的高額股權，更重要的是將他們的個人價值與企業發展緊緊捆在了一起。     機制靈活、敏捷，是森達走向成功的法寶之一。     早在1993年，森達就與意大利制鞋企業全面合作，引進先進的管理制度，成為世界鞋業之集大成者。     隨著企業規模擴大，森達推行“大集團、大公司、小實體、細管理”的運作模式，劃小劃細管理單位，形成小單位運行、精細化生產、零缺陷管理的新格局，發揮大企業“強”和小企業“活”的雙重優勢。所有這些，似乎都偏重于解決內部平衡與內部協調，對外部環境的適應能力和靈活性依然較弱。如何讓企業高效率運行，對市場快速反應？朱相桂的回答是，按市場規律整合各種生產要素，建立全新的市場化運作機制。     活化機制的動力之源在市場。森達打破傳統的集權制營銷模式，全面推行銷售買斷制，將森達品牌的區域市場經營權，授予那些具有現代營銷頭腦和一定資本實力者經營，形成“共贏”的分配機制。在集團授權的范圍之內，代理商根據市場需求確定所需鞋品，拿錢買貨，自主經營，一下子就將風險與利益捆在了一起。為減少訂單風險，他們主動深入市場、研究需求。     在森達，訂單就是命令，接到訂單，快速行動。隨著訂單的流轉，市場競爭壓力被傳遞到企業的每個環節。采購、開發、生產、核算等部門主動與市場接軌，確保訂單按期保質兌現。營銷體制的轉換，使產品適銷率、有效供給率提高了，盲目生產、庫存積壓減少了。     活化機制，要讓企業處于優勢地位的資源充分利用。近年來，森達憑借自身的資本、品牌、通路等優勢，相繼推出了好人緣、梵詩蒂娜、法雷諾、百思圖、雅波笛等多個品牌，滿足不同層次消費者的需求。為使這些資源利用最大化，森達大膽吸納國際先進的品牌經理制，實行品牌化運作、無工廠生產，整合社會資源，放大市場效應。梵詩蒂娜品牌經理告訴我們，梵詩蒂娜是一個無工廠的品牌，公司僅有35名員工，主要負責鞋品開發、渠道建設和品牌策劃，今年預計可實現銷售額1.5億元。目前，好人緣、梵詩蒂娜、百思圖等品牌的市場銷售一片紅火。森達的目標是，經過3至5年的運作，構筑森達在國內市場壟斷經營的地位，打造一個以森達為主的“名品牌家族”。     機制的活化，離不開信息化技術的支撐。近年來，森達購置了IBM小型機，為管理、生產、銷售部門配備了200多臺微機和先進的操作系統，與40多個銷售分公司建立起遠程分銷系統。去年森達又與加拿大Geac公司合作，引進國際先進的ERP管理系統，擬用2年時間對現有業務流程進行全方位重組，建立“生態供需鏈”，快速響應市場變化，以適應現代制鞋業“少批量、多品種、短周期、快節奏”的訂單制生產。現在，董事長朱相桂無論走到那里，只要打開身邊的電腦，企業的銷售、開發、供給、生產等情況了如指掌，甚至連一筆訂單的數量、貨號，現在什么環節、哪個車間、哪個崗位都一清二楚。     森達市場化的靈活機制，還表現在用人與分配上。該集團先后推行了以認標競聘為主的人事管理制、以績效考核為重的契約式年薪分配制，創造價值、所作貢獻，成為森達人才使用和激勵的主要標準。用競爭選拔人，讓市場評價人，使一些有知識，高素質、能力強的同志在崗位上脫穎而出。     讓市場說話，是森達活化機制的核心。     讓市場說話，使森達贏得了更大的市場“話語權”。在杭州“雙王”會議上，朱相桂“共打中國牌”的倡議，得到了國內制鞋企業的熱烈響應。     從朱相桂身上，我們領略到新一代制鞋人的睿智、膽識和遠見，更看到了中國制鞋業輝煌燦爛的未來。