當(dāng)我們?cè)凇渡虡I(yè)周刊》上讀到某個(gè)CEO的戰(zhàn)略失敗，或者分析哈佛商學(xué)院案例中某位經(jīng)理的行為時(shí)，我們常常會(huì)有這樣的疑問(wèn)：他怎會(huì)作出如此愚蠢的決策？  　　我的學(xué)生在學(xué)習(xí)中讀到某家公司前景黯淡甚或關(guān)門(mén)大吉的時(shí)候，也曾多次問(wèn)起同樣的問(wèn)題。這種想法的產(chǎn)生或許是因?yàn)槲覀兛裢�自大，或者是因�(yàn)槲覀冃枰�處理類似�?wèn)題的自信。  　　下面我們將詳細(xì)分析決策過(guò)程中的某些誤解：能否把失敗歸咎于某個(gè)具體的人，譬如CEO或登山隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)？事情結(jié)果是否真的是由于核心參與者不夠聰明、缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)知識(shí)所致？是否有某個(gè)有缺陷的決策導(dǎo)致了失敗？我們是否應(yīng)該不斷地檢查各種決策？  　　誤解一：CEO單槍匹馬作決定  　　當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)后，哈里。杜魯門(mén)在橢圓形辦公室的辦公桌上立起一塊牌子，上書(shū)“踢皮球到此為止”，這句名言引起了所有人的注意。  　　CEO須對(duì)其公司的各種行動(dòng)負(fù)責(zé)，總統(tǒng)也必須對(duì)政府的政策負(fù)責(zé)。但當(dāng)審視復(fù)雜的大型機(jī)構(gòu)所犯的錯(cuò)誤時(shí)，我們不能認(rèn)定糟糕的決策是某人的個(gè)人行為，即使此人在機(jī)構(gòu)中位高權(quán)重。  　　研究表明，多數(shù)重要決策并非由CEO或總裁單槍匹馬作出的，管理人員會(huì)在交涉、磋商和結(jié)盟后作出決策。決策過(guò)程通常需要組織內(nèi)部的各級(jí)管理人員參與，且不會(huì)嚴(yán)格按照“自下而上”或者“自上而下”的方式進(jìn)行。相反，組織內(nèi)的各級(jí)會(huì)同時(shí)采取行動(dòng)，有時(shí)決策過(guò)程相當(dāng)分散。  　　譬如，在對(duì)對(duì)外政策決策進(jìn)行研究后，政治學(xué)者格拉姆。艾里森得出結(jié)論：“國(guó)家目標(biāo)、組織目標(biāo)和政治目標(biāo)并不完全相容，在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過(guò)程中，組織內(nèi)的各級(jí)人員會(huì)開(kāi)展各種小型的常常充滿沖突的行動(dòng)，最后組成了大型行動(dòng)。”  　　簡(jiǎn)而言之，CEO可能會(huì)作出最終的決定，但決策通常是組織內(nèi)部個(gè)人及各個(gè)團(tuán)體大量交流的結(jié)果。  　　誤解二：在會(huì)議室里關(guān)門(mén)作決定  　　公司的戰(zhàn)略選擇來(lái)自于“最高管理層”的深思熟慮，但這個(gè)高級(jí)管理層的概念可能會(huì)令人產(chǎn)生誤解。  　　正如管理學(xué)者唐納德。哈姆布里克所言，“在我們的想像中，會(huì)議桌旁坐著高管人員，大家討論問(wèn)題并作出重大決定。但許多最高管理‘團(tuán)隊(duì)’可能缺乏‘團(tuán)隊(duì)精神’，倘若事實(shí)果真如此，這就與我們的想像不相吻合。”  　　在多數(shù)組織中，CEO不會(huì)在與直接下屬開(kāi)會(huì)時(shí)作出戰(zhàn)略決策。有的管理人員曾經(jīng)說(shuō)：“我年幼的時(shí)候總是幻想整個(gè)公司的‘戰(zhàn)略’概念都是在一間屋子里產(chǎn)生的，但后來(lái)我發(fā)現(xiàn)這樣的屋子并不存在。”  　　我們研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵的談話是在“線下”進(jìn)行的，即一對(duì)一的互動(dòng)和非正式的小團(tuán)體會(huì)議。  　　大家在會(huì)前游說(shuō)同事或上司，在將提案呈給整個(gè)管理層之前互相交換意見(jiàn)；經(jīng)理們?cè)趯?duì)某事公開(kāi)表態(tài)前得到主要部門(mén)的支持。真正的會(huì)議往往只是批準(zhǔn)已經(jīng)作好的決策，而不會(huì)對(duì)決策進(jìn)行實(shí)際討論。  　　誤解三：決策是聰明人的事  　　許多人認(rèn)為決策主要與認(rèn)識(shí)能力有關(guān)。無(wú)論在學(xué)校還是公司，我們知道“聰明”人會(huì)認(rèn)真思考問(wèn)題，收集數(shù)據(jù)、進(jìn)行全面的分析，然后開(kāi)始行動(dòng)。我們習(xí)慣認(rèn)為，糟糕的決策肯定是缺乏聰明才智、在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)不足，或者沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的分析所致。  　　但心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)：無(wú)論是專家還是新手，教授還是學(xué)生，領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者，所有人都存在某種認(rèn)知偏見(jiàn)。換言之，我們?cè)谂袛鄦?wèn)題的時(shí)候會(huì)犯習(xí)慣性的錯(cuò)誤，根深蒂固的認(rèn)知偏見(jiàn)、人腦處理信息的極限，都會(huì)對(duì)我們的決策過(guò)程造成負(fù)面影響。  　　毋庸置疑，認(rèn)知在決策過(guò)程中起著重要作用，但社會(huì)壓力時(shí)常也會(huì)成為關(guān)鍵因素。人們有種強(qiáng)烈的歸屬感，即對(duì)人與人之間相互依戀的渴望。有時(shí)在重壓之下，我們會(huì)身不由己地去滿足他人的期望或者順從他人的行為，并且把自己與他人定期比較，比較的結(jié)果經(jīng)常是自我感覺(jué)良好。這些社會(huì)行為影響著決策。  　　誤解四：管理人員分析之后決定  　　管理者往往是先確定滿意的行動(dòng)綱領(lǐng)，再利用正式的分析技巧去評(píng)估各種解決方案。這樣做的原因是某些管理者在本能驅(qū)使下作出決策后，希望利用更加系統(tǒng)化的評(píng)估方法來(lái)“驗(yàn)證本能”。此外，管理者想表明自己的決策過(guò)程詳盡嚴(yán)密、邏輯分明，從而增加決策在眾人眼中的合法性，以獲得更多支持。  　　以汽車史上最令人稱奇的新產(chǎn)品福特野馬為例。公司領(lǐng)導(dǎo)人李。艾科卡的直覺(jué)告訴他，野馬將取得輝煌成就，為了說(shuō)服其他的高級(jí)管理人員，艾科卡觀察發(fā)現(xiàn)，在全面追求數(shù)字的公司文化中，定量的數(shù)據(jù)分析比直覺(jué)更具說(shuō)服力。  　　于是，艾科卡開(kāi)始根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果整理定量證據(jù)，這些證據(jù)顯示，野馬將會(huì)吸引足夠多的消費(fèi)者，其收足以抵消設(shè)計(jì)和制造所需的投入。不出所料，他的分析為自己最初的想法贏得了支持！  　　誤解五：領(lǐng)導(dǎo)者先決策再行動(dòng)  　　人們或許認(rèn)為，高級(jí)管理層總是在某個(gè)特定時(shí)刻作出決策，實(shí)際上其決策過(guò)程并無(wú)確鑿的起點(diǎn)和終點(diǎn)。尤其是多樣化企業(yè)的決策，要經(jīng)歷長(zhǎng)期的孕育。領(lǐng)導(dǎo)者眼見(jiàn)組織內(nèi)部各個(gè)時(shí)刻采取的各種行動(dòng)，然后開(kāi)始進(jìn)入回憶、分析和整合過(guò)程。通過(guò)這種思考與行動(dòng)的相互作用，最終“決策”誕生。  　　我在研究報(bào)告中對(duì)一家宇航公司投資2億多美元建造新的造船設(shè)施的決策過(guò)程進(jìn)行了研究。當(dāng)被問(wèn)及何時(shí)作出該決策時(shí)，有位高管人員說(shuō)，“該決策不是1996年作出的，也不是1997年作出的。它最初只是個(gè)概念，然后逐漸演變成決策。”  　　事實(shí)上，該決策作出后并沒(méi)有立即進(jìn)入執(zhí)行階段，與執(zhí)行決策相關(guān)的行動(dòng)中摻雜著是否及如何推進(jìn)的各種考慮。直到董事會(huì)開(kāi)會(huì)正式批準(zhǔn)的時(shí)候，大家才都切實(shí)明白：決策其實(shí)早已制定。（邁克爾·羅伯托）