如何在行業性衰退時期，協助員工重振低落的士氣，是一門藝術。如果處理不當，會對整個公司的績效帶來不可挽回的損失。      一直到現在，天基電子有限公司的人力資源經理鄧菁還非常懷念業務形勢一片大好時公司的愉快氛圍。天基電子是給國產手機代工生產、維修的廠商，在國產手機飆飛時，大肆引進生產線，發展成為擁有2000多人的電子公司，集手機研發、生產、維修于一體。      “兩年前的那段時間，大家對公司、對自己都非常有信心。” 鄧菁回憶說，“那時候，根本就不存在員工士氣低落的問題，公司也不怎么重視流程管理，一切都以生產規模的擴大和業務拓展為中心。”      但是隨著國產手機在2004年的“寒流”，天基電子公司內部員工的士氣也隨之逐漸降到“冰點”。  行業虧損引發員工悲觀情緒      為了鼓勵員工更好地投入到工作中，天基電子施行透明的獎金制度。業務高峰時期，公司每個季度都會給員工發放加班獎金和績效獎金。“尤其是績效獎金，在國內手機業一片紅的時候，員工領取的獎金甚至相當于當月薪酬。”鄧菁介紹說。      但是，隨著公司業務市場的萎縮，員工拿到手的績效獎金每個月都在遞減。與之相對應的，員工的悲觀情緒也逐步蔓延。“那個時候，員工都非常關心公司高層管理會議討論的內容與結果，對工作流程的一些小問題也變得非常計較，大家臉上的笑容少了，多了一份緊張與焦慮。”鄧菁說。      由于公司忙于業務轉型，對員工內部存在的這種悲觀情緒及不穩定的士氣，沒有給予及時的關注。管理層認為，士氣低落只是員工收入降低后的一種本能反應，只要業務轉型成功、收入回升，所有的問題都解決了。正是出于這一考慮，公司對此采取了放任式管理：對辭職的非核心員工，不做任何挽留。  矛盾浮上水面      2004年10月22日，在例行的經理會議上，技術維護部經理張仁憂心忡忡地提出，近一個月來，近百名手機維修人員的工作狀態不是很穩定，抱怨與牢騷增多，對公司的一些規定也頗有微辭。      客戶服務部經理李薇也指出，近一個月收到的客戶投訴增多，指責維修人員的服務態度惡劣，維修工作也很粗心。帶來的后果就是，客戶需要換一個精密的手機配件，稍有不慎就會損壞，使配件失效而不得不換用新的配件。李薇認為，這也可能是近二個月來公司業務沒有上升、采購成本卻保持不變的主要原因。      研發部經理成彤則說，受預算控制影響，研發設計有所停滯，技術人員人心浮動，都擔心所在部門會不會被裁掉。競爭對手的電話也經常打到辦公室來挖人。      生產部也有同感，由于訂單減少，一些核心技術工人收入降低、空閑時間增加，員工之間的矛盾呈現上升趨勢，埋怨甚至吵架的次數與頻率在過去一個月間均有所上升。      “這時，我們才開始認識到問題的嚴重性，”鄧菁說。由于維修部門設在手機廠商指定的維修點，客戶投訴增多會影響手機商對公司的滿意度，直接影響訂單。“所謂牽一發而動全身，公司接到這么多糟糕的反應后也比較緊張。”      總經理責成人力資源部拿出解決方案，盡快恢復員工的信心與士氣。人力資源部隨即展開大范圍的員工調查，并敦促各部門經理召集部門員工展開集體討論，了解員工需求。      需求分析表明，由于行業普遍性衰退，控制嚴格的預算和行業性的裁員使員工壓力加劇。員工普遍對公司及個人的發展前景感到困惑，“我對自己的未來一片迷茫”是員工的普遍性看法。人力資源部據此采取了一系列的措施。  不增加成本的解決方案      公司在培訓方面的力度明顯加強，主要針對企業的價值觀與愿景的闡述，同時包括行業分析。企業高管人員不僅用一些動聽的詞匯，而且采用非常明確的細節描述企業的產品與服務，說明企業的產品符合客戶的需求，而員工的工作則迎合了客戶的需要。      另一方面，人力資源部也向員工公開承認了公司業務的確受到了行業性蕭條的影響，闡明了公司在此背景下的用人原則：不會對任何作用有所下降的崗位的雇員一刀切地裁掉，而是會考慮采取再培訓的方式，讓員工適應新的角色。      公司還明確宣稱不會降薪，“這一措施對穩定人心起到了很大的作用。” 技術維護部經理張仁說。人力資源部也頻繁地與部門的員工溝通，以小型討論會的形式與員工展開探討，穩定員工的情緒。      “我們采取的一系列措施都是在不增加成本的前提下完成的，”鄧菁說，“但最后的發展證明，這些措施都只能起到緩解的作用，并不能從根本上重振員工的士氣，尤其是讓員工重拾自信。”  規模性離職      12月底又到年底續簽合同時，研發部與技術維修部的7名技術人員表示不希望續簽。“當時我人都傻了，那個時候才意識到這才是危機的總爆發。”鄧菁非常遺憾地說。      這7名技術人員的離職效應繼續發酵。由于年底雙薪因財務原因，在發放時間上稍有滯后，盡管人力資源部在第一時間向員工做了解釋說明，但敏感的員工質疑不斷，紛紛討論公司的銷售業績比去年同期下降多少，今年的雙薪會同比例下降多少等。謠言再次打擊了員工的信心。春節前，相繼有20多名技術人員提出離職，成為公司成立以來的第一次規模性的離職潮。      鄧菁認為，究其原因，開始實施的需求分析在方式本身上就存在一些問題，“無論在組織內的哪一個層級，直接上司對員工的士氣都有非常強大的影響。”鄧菁說。而且分析深度也不夠，沒有真實地反映出員工士氣低落的原因及他們的需求。  提升員工士氣的七個步驟   明確職責，哪些是HR做的，哪些是直線經理的職責。      第一步是檢查一下，鼓舞員工士氣是誰的工作。不少人都認為，“這應該是高管人員或人力資源部的事情。”但雇員的直接上司對員工績效與忠誠的影響要高于CEO或是整體組織環境帶來的影響。因此，部門經理在改善員工士氣中可以做很多的事情，可以改變很多。人力資源部需要做的只是為部門經理提供方法指導與支持，而不是承擔所有的責任。  傾聽員工的心聲      明確告訴員工，組織對改善員工士氣非常迫切，但這需要他們提供想法，結合公司的思路共同改善。這里強調“共同”非常重要，讓員工明白提高員工士氣是一個團隊的努力，而不僅僅只是企業對員工的一個“希望”。      在這個過程中，僅僅使用集體討論或調查等正式的溝通渠道會讓員工對管理層的誠信產生質疑。最好通過與員工個別談話的雙向溝通，向他們尋求建議。聽取員工對提升士氣的想法、他們關心的話題以及對公司發展的建議。這并不意味著都要同意他們的觀點，也不是要對他們的每一條建議都采取行動。這只體現公司尊重每一個人的才能，增加員工對企業的信心。  對表現優異的雇員實行公示制      解釋褒揚員工的原因。一般來說，員工都比較關心壞消息，因為這更容易刺激他們的神經。可就公司的好消息、壞消息都經常進行公示，以此告訴他們，員工什么是不該做的，什么是值得贊揚的。同時，這也是有意識地培養員工對壞消息的心理準備。  鼓勵員工參與改善流程      員工士氣低落時，管理人員可以讓員工更多地參與到改善工作流程中，并對員工提出的改善建議給予有價值的獎勵。  表達認可      員工士氣低落時，非常需要上級管理人員的稱贊，以恢復他們的信心。管理人員背后的一聲稱贊，隨手寫的一張紙條，一封電子郵件或是在過道上的一聲稱贊都會使員工認識到自己的行為得到了認可，使他們變得更加自信。  制定更高的績效標準      表達出對員工更高的期望值，希望他們做得更好。這可提升員工對管理人員、公司的信心，讓他們了解到其實不論是企業還是自己，都還有潛力尚待挖掘。  采取彈性工作制      這可使雇員多方受益——照顧生病的家人，睡一個好覺或是參加朋友的聚會，整理家務或是趁此良機逛街。讓員工以一種輕松的心情工作，共同度過企業的危機。（陳小璐）