德魯克在管理思想上的貢獻(xiàn)幾乎無人能出其右。大家不免要問：是什么造就了這位大師？他是生而知之，還是學(xué)而知之？      德魯克和斯隆，一個(gè)高屋建瓴，一個(gè)細(xì)致入微，各有春秋。他們的友誼，開始于1943年，直到斯隆于1966年去世才結(jié)束。德魯克從斯隆——通用汽車公司歷史上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者身上，得到過怎樣的啟示？      這一切疑問，我們都可以嘗試在德魯克教授的自傳《旁觀者》中找到線索。         頭一回見到斯隆時(shí)，我覺得大失所望。他只有中等高度，長(zhǎng)得又瘦又小，有著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的馬臉，戴著助聽器，看起來就像是個(gè)糟老頭兒。但是，一和他接觸，就可發(fā)現(xiàn)他散發(fā)出一種特別的氣質(zhì)，令人望之凜然；手下的團(tuán)隊(duì)更是一群有活力、積極進(jìn)取、可獨(dú)立作業(yè)的精英，對(duì)他無不肅然起敬。   開創(chuàng)“專業(yè)經(jīng)理人”管理時(shí)代      作為通用的大股東和當(dāng)家人，斯隆把通用交給了“專業(yè)經(jīng)理人”來管理。這些經(jīng)理人得以獲得一些公司的股票作為主管獎(jiǎng)勵(lì)金。      同時(shí)，美國大企業(yè)也進(jìn)行相同的變革，以前是“老板”、“資本家”的時(shí)代，現(xiàn)在則是讓“專業(yè)經(jīng)理人”來獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。對(duì)斯隆而言，這是重大的改變，他自己正是第一個(gè)真正專業(yè)的經(jīng)理人，建立了第一個(gè)由專業(yè)人士來管理的大企業(yè)。  為“有責(zé)任感和想象力的人” 保留工作      通用的高級(jí)主管們?cè)谥v述個(gè)人歷史的時(shí)候，都不免說起一段斯隆先生如何力挽狂瀾的故事，或是他的洞察力和親切的態(tài)度如何影響自己的一生。德雷斯塔特（當(dāng)時(shí)卡迪拉克的負(fù)責(zé)人）提起的往事就相當(dāng)?shù)湫汀?nbsp;     “1932年的那一天，當(dāng)我一頭闖進(jìn)主管會(huì)議，請(qǐng)求給卡迪拉克一個(gè)起死回生的機(jī)會(huì)時(shí)，有一個(gè)人說：‘德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失敗，你在通用的職業(yè)就不保了？’我說：‘是的，這點(diǎn)我很清楚。’斯隆先生突然大聲說道：‘我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作當(dāng)然就泡湯了，因?yàn)榭ǖ侠�克已�?jīng)完蛋了。但是，只要通用還在，只要我當(dāng)家，一定會(huì)保留工作給一個(gè)有責(zé)任感、主動(dòng)、有勇氣和想象力的人。’他繼續(xù)說，‘你現(xiàn)在擔(dān)心的是卡迪拉克的未來，我關(guān)心的則是你在通用的前途。’”  慎重做好人事決策      那幾年，在通用的高級(jí)主管會(huì)議中，他們多半把時(shí)間花在人事的討論中，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導(dǎo)權(quán)交給主管會(huì)議的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權(quán)的一定是他本人。      有一次，眾主管針對(duì)基層員工工作和職務(wù)分派的問題討論了好幾個(gè)小時(shí)。如果我記得沒錯(cuò)，是一個(gè)零件小部門里的技工師傅之職。走出會(huì)議室時(shí)，我問斯隆：“您怎么愿意花4個(gè)小時(shí)來討論這么一個(gè)微不足道的職務(wù)呢？”      他答道：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇，就是要我作重大決策，而且不失誤。請(qǐng)你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？落實(shí)決策的，正是這些基層員工。”      “我知道，”他繼續(xù)說，“你一定認(rèn)為我是用人最好的裁判。聽我說，根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長(zhǎng)時(shí)間換來的，后者則是事發(fā)后再來慢慢后悔。我們?cè)谶@方面犯的錯(cuò)誤確實(shí)較少，不是因?yàn)槲覀儠?huì)判斷人的好壞，而是因?yàn)槲覀兩髦仄涫隆！?nbsp;     在主管會(huì)議中，常為了用人決策的問題，爭(zhēng)得面紅耳赤。有一回，全體終于達(dá)成共識(shí)，贊同某一個(gè)候選人：這人處理危機(jī)的手腕教人嘖嘖稱道，把問題解決得盡善盡美，而且以沉著冷靜的態(tài)度防患于未然。突然間，斯隆插嘴道：“你們說的這位史密斯先生的記錄可真是輝煌燦爛。但是，請(qǐng)解釋一下為什么他會(huì)碰上這么多的危機(jī)，爾后又處理得這么天衣無縫？”大家緘默不語，自此再也沒聽到此號(hào)人物。      斯隆又說：“你們都認(rèn)為喬治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么達(dá)到今天成就的？他到底有何能耐？”聽了大家的話之后，他就說：“好吧，這人不夠聰明、不夠敏捷，看起來乏善可陳。但是，他不是一直都在努力表現(xiàn)嗎？”后來，在公司最艱難的時(shí)候，喬治走馬上任成為一個(gè)大部門的總經(jīng)理，果然是有史以來表現(xiàn)最杰出者。  繼承人不由現(xiàn)任者指定      他強(qiáng)調(diào)說：“用人第一個(gè)定律就是那句老話：‘別讓現(xiàn)任者指定繼承人，否則你得到的只是二等復(fù)制品。’”      “那么，您自己的繼承人呢？”我問斯隆。通用已經(jīng)公開宣布，大戰(zhàn)結(jié)束，斯隆即將下臺(tái)，讓出最高執(zhí)行主管的寶座。     “我請(qǐng)高級(jí)主管委員會(huì)來作這個(gè)決定。雖然他們想知道我心目中的人選是誰，我還是不透露。我說，假使他們挑選出來的人不夠格，我會(huì)表示意見。最后，中選的不是我想要的人。”      大家都在猜想，他中意的是布來德利（當(dāng)時(shí)通用的最高財(cái)務(wù)主管），而不是斯隆認(rèn)為有點(diǎn)“怪異”的威爾遜（當(dāng)時(shí)通用的最高營業(yè)主管）。  “但是，這個(gè)人選我無法反對(duì)。他們的決定應(yīng)該沒錯(cuò)。”他下結(jié)論說，“有關(guān)用人的決策，最為重要。每個(gè)人都認(rèn)為一家公司自然會(huì)有‘不錯(cuò)的人選’，這簡(jiǎn)直是‘屁話’（他最常掛在嘴邊的用語），重點(diǎn)是如何把人安插在最適當(dāng)?shù)奈恢谩！?nbsp; 寬大為懷地對(duì)待下屬      斯隆在脾氣發(fā)作時(shí)，總是關(guān)起門來，不準(zhǔn)任何人打擾。有一次，他的秘書請(qǐng)病假，我跟著一位資深主管直接闖入暴風(fēng)圈內(nèi)。斯隆開始用布魯克林貨車司機(jī)操的土腔破口大罵，幾乎不能自已，斥責(zé)他的一個(gè)同事做了件令人不齒、毫不負(fù)責(zé)的蠢事，而且還不是初犯。跟我一道的資深主管問斯隆：“既然他讓你這么火大，何不叫他走路？”  “叫他走？”斯隆說，“怎么可能？他平常表現(xiàn)不錯(cuò)啊。”  他也有慈悲為懷的一面。      有一回在開會(huì)時(shí)，一個(gè)剛上任不久的零件部門總經(jīng)理出了個(gè)大丑。他是從制模廠的工人干起，一路爬上來的。在會(huì)議中布來德利突然質(zhì)問他對(duì)財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)方面的發(fā)展有何看法。他可以說是一無所知，于是慌了手腳，不過他不是坦誠說“我不知道”，而是開始胡扯。眼看他就要完蛋了，對(duì)于這種人，布來德利最無法原諒，也不會(huì)輕易忘懷。這時(shí)，斯隆突然插嘴進(jìn)來，跟這個(gè)總經(jīng)理唱和，扯得比他還離譜。      會(huì)議結(jié)束后，我跟斯隆說：“您真是寬大為懷，對(duì)那家伙太好了。”他故作驚訝：“身為這家公司的總裁，我有責(zé)任為公司保住賺錢的資產(chǎn)。畢竟，我們準(zhǔn)備在那年輕人的身上投資20年的時(shí)間。”  公平地評(píng)斷員工表現(xiàn)      他是個(gè)很公平的人。1944年底，有個(gè)年輕的新人、行銷部門的主管膽敢提出質(zhì)疑：已決定在戰(zhàn)后轉(zhuǎn)型的通用不分家，讓雪佛蘭獨(dú)立。早在1937年，通用就已經(jīng)明白自己不可能吞下50%以上的汽車市場(chǎng)而不會(huì)惹上反托拉斯的麻煩。這個(gè)行銷人員論道：“對(duì)通用這個(gè)大巨人，一分為二可能比較好。更何況，在戰(zhàn)后的過渡時(shí)期，通用的彈性要來得大，可以自由調(diào)配廠房，這不是分家最好的時(shí)機(jī)嗎？”      現(xiàn)在回想起來，當(dāng)時(shí)大家真應(yīng)該聽那年輕人的建議。然而，通用為了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市場(chǎng)，可說是后患無窮，使得外國汽車得以在近20年內(nèi)長(zhǎng)驅(qū)直入，侵占美國市場(chǎng)。不過，那時(shí)在通用總部的高級(jí)主管一聽到這個(gè)年輕人這么說，臉都紫了，其中以斯隆的怒火最旺。他們從此不把這個(gè)年輕的行銷主管當(dāng)作是“人”。  資深主管一致同意：“給他一筆錢，叫他滾。”  斯隆卻說：“不行，我們不能以言廢人，我們希望公司人人都有自己的看法。”      于是，斯隆讓這個(gè)年輕人高升為芝加哥電機(jī)部總經(jīng)理。那時(shí)那個(gè)電機(jī)部門即將邁入爆炸性的成長(zhǎng)階段。斯隆說：“這么一來，他就可以賺更多的錢，和在通用總部當(dāng)高級(jí)主管差不多，或許更多呢，重要的是，他已經(jīng)不在底特律了；他在這兒樹立了這么多的敵人，連我都看他不順眼，這樣他是無法發(fā)揮才干的。”      在他領(lǐng)導(dǎo)之下的通用，形形色色的人都有。他說：“這就是通用真正的力量所在。”      為了做到這一點(diǎn)，斯隆把自己孤立起來，不與同級(jí)主管親近。他表示：“假如我跟這些和我共事的人有交情，自然會(huì)有好惡之分。但是，我拿公司的薪水就不該這么做。”      他曾是個(gè)交游廣闊的人，特別是在年輕的時(shí)候，有很多好友、死黨，但是這些人都不在通用。比方說，小他20歲的雷蒙是一家醫(yī)院的主管；還有每次都和斯隆一起度假的好友沃爾特·克萊斯勒則是克萊斯勒的創(chuàng)辦人。克萊斯勒曾是別克的總經(jīng)理，他和斯隆的情誼是在他離開通用之后才建立起來的，也是聽了斯隆的話才從通用出走。      斯隆說：“我一向喜歡有個(gè)伴，但是責(zé)任在身，我不得在工作場(chǎng)合建立私交。我必須公正不阿，甚至不能給人我偏好某人的印象。我的工作是評(píng)估公司里的人表現(xiàn)如何，至于贊不贊同他們做事的方式就不是我的管轄范圍了。”他從不對(duì)某一個(gè)“人”表示意見，只評(píng)斷他的表現(xiàn)。（彼得·德魯克）