一、績效考核概述  現(xiàn)代人力資源管理是一套完整的體系，目前對其所包含的內(nèi)容有多種劃分方法，有學者提出了“人力資源管理4P環(huán)節(jié)”；也有認為人力資源管理就是選人、育人、用人、留人的有機結合。筆者根據(jù)多年來在企業(yè)從事人力資源策劃的經(jīng)驗，認為人力資源管理從職能上來劃分可以簡化為5P模型，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude：  Position：主要指崗位設置，包括崗位職責、崗位技能要求、崗位考核指標等。  People：主要指人員測評，包括對崗位的定員、人員測評等。  Performance Appraisal：績效管理，包括對部門和員工的績效考核、績效考核的反饋、績效考核結果的運用等。  Payment：薪酬管理，包括員工工資、福利、獎金及股票期權等的管理。  Positive attitude：主要是指企業(yè)文化，如何培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感，保持員工的積極工作態(tài)度。  績效考核在整個人力資源體系中處于核心地位，績效考核要以職務分析為基礎，考核的結果要運用于薪酬、人員調(diào)整、培訓等方面，考核的效果又直接關系到員工的士氣。所以，績效考核本身不是孤立的單元，是一個系統(tǒng)工程，這也是績效考核被提升為績效考核系統(tǒng)（Performance Appraisal System ,簡稱PAS）的原因。對于企業(yè)來說，抓好了績效考核，就等于把握住了整個企業(yè)人力資源管理的命脈。  目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始認識到績效考核對企業(yè)的重要作用，就目前的企業(yè)需求來看，很多的人力資源項目集中在績效考核和薪酬管理方面，但不少企業(yè)又走向了另一個極端：把績效考核當作醫(yī)治任何病癥的良藥，一發(fā)現(xiàn)企業(yè)運轉(zhuǎn)不良，就想實施績效考核。筆者擬對此結合在兩個企業(yè)的咨詢經(jīng)歷談談自己的看法。  二、兩企業(yè)實施績效考核的對比分析  A公司和B公司是武漢市的兩家房地產(chǎn)公司，A公司是深圳某集團公司在武漢新成立的子公司，各種制度比較完善，但執(zhí)行不到位，帶有國企的痕跡。B公司是一家新成立的房地產(chǎn)公司，企業(yè)處于快速發(fā)展階段，但各種制度還不健全。筆者有幸先后為他們進行人力資源項目的咨詢，并先后在兩企業(yè)實行了績效考核，發(fā)現(xiàn)效果迥異。以下是一些具體的說明。  1、A公司  組織結構明晰，權責較分明：A公司的組織結構比較合理，基本上符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。各部門間的分工比較清楚，權責比較分明。不足之處是人員結構不夠合理，某些重要崗位人員素質(zhì)明顯欠缺，國企的慣有做法又使有能力的新人難以冒出來。  崗位職責明晰：由于A公司是上市公司的全資子公司，各種制度還較健全，雖然崗位說明書編寫的不夠規(guī)范，但每個部門都制訂了崗位職責，對崗位所需要的技能也有描述。每個員工對自己該干什么都比較清楚。  年初已制定好各級目標：有明確的發(fā)展目標，并在公司內(nèi)部也實行了目標的分解，每個部門都有明確的年度目標。不足之處是目標的制訂沒有考慮環(huán)境的變化，有些目標沒能落實。但總的說來，各級目標是明確的。  年中考核，與工資不掛鉤：實施本項目時是上半年，進行的是上半年度的考核，是作為一種試行，沒有與薪酬等掛鉤。但對考核成績不好的員工提出了警告。所以員工對年終的考核非常重視，下半年的工作完成的很出色。  溝通效果好，觸動大：在考核前進行了廣泛的溝通，考核后也進行了及時的績效反饋，不管成績好還是差，公司各級領導特別是人力資源部領導都聽取了他們的意見，在員工中產(chǎn)生了很大的觸動，起到了應有的導向作用。  人力資源主管大力協(xié)助：自始至終得到了公司人力資源部主管的大力協(xié)助，反映了公司高層對該項目的重視，因而員工也很重視。  結果好，年終考核員工滿意度高：參照我們的模式，公司自己在年終時進行了考核，結果比較公正，得到了廣大員工的認可。  2、B公司  組織結構比較混亂、落后：由于新成立不久，組織結構不太合理，表現(xiàn)在部門之間分工不夠明確，有些事情同時幾個部門在分管，經(jīng)常出現(xiàn)一些不知道具體誰負責任的事尚未制訂出崗位職責：公司沒有成文的崗位職責，有的部門制訂了試行的崗位職責，既不規(guī)范也沒有認真貫徹。很多員工不知道具體該干什么，對崗位的任職資格也不明確。員工對如何才能滿足崗位要求也不清楚。  無明確的目標，缺乏科學性 ：由于成立時間不長，很多業(yè)務并不是處于有序發(fā)展階段，上自整個公司下到各個部門，都沒有明確的目標。有的部門制訂了一些簡單的計劃，但基本上是以項目為單位，時間定的不夠細，操作性不強。  考核直接與薪酬掛鉤：本項目實施時正好是春節(jié)前不久，公司領導將考核的結果直接用于薪酬調(diào)整和年終獎金的發(fā)放。  溝通晚，抵觸情緒大：由于年終各級員工都比較忙，給溝通帶來了不便，績效考核的各層指標制訂得很倉促，有很多不合理的地方，領導與員工的績效反饋也不充分。造成員工對考核有很強的抵觸情緒。  人力資源主管協(xié)作不夠：沒有獨立的人力資源部，由辦公室分管。辦公室主任對這個項目不是太熱心，協(xié)作力度很不夠。對于員工考核所需要的很多資料都不齊備。  結果不好：由于以上多種原因，考核結果不是很合理，把不合理的結果用到了員工最關心的薪酬上，帶來了不好的負面影響。  對以上兩家公司，我們采用的考核方法是完全一樣的，這套方法也是在其他公司成功運用過并得到了眾多學者承認的，為什么會出現(xiàn)兩種完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一個重要的結論是：績效考核的實施有前提條件。也就是說，績效考核除了大家所關注的考核方法及指標體系外，績效考核的實施前提也是保證績效考核成功的不可或缺的重要因素。  三、績效考核的實施前提  一般而言，以下四個方面的條件是實施考核前必須要具備的。  1、有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 從目標管理角度來說，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現(xiàn)，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。反過來，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會可控。另外，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業(yè)要有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略。  2、組織結構圖對各層次的崗位的關系有準確的界定 目前很多企業(yè)存在的一個問題是組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業(yè)務流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展。目前績效考核更多是采用360度全方位考核，對員工需要弄清他的上級、下級、內(nèi)外客戶是誰，然后分別給予不同的權重進行考核，如果員工對和哪些部門、人員發(fā)生業(yè)務關系都不明了，考核的質(zhì)量肯定會打折扣。目標考核是目前主流的考核方式，很多目標的完成是眾多部門共同努力的結果，如果沒有規(guī)范的崗位關系圖，考核時就不可能精確的衡量不同員工的績效。  3、崗位說明書對各崗位職責有明確的描述 績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實際操作中崗位職責是與分解后的企業(yè)目標結合起來考核的，但每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責的總和就構成了企業(yè)應該履行的職責。  4、內(nèi)外客戶對所分析的崗位有清楚的要求 對于360度考核而言，一個重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的評價意見。在很多企業(yè)的實際操作中，由于很難對客戶意見做詳細的統(tǒng)計，這一項通常被弱化或采用民主評議的形式給出。實際上，對很多崗位而言，內(nèi)外客戶的意見是非常重要的考核指標。所以，在規(guī)范的績效考核體系中，客戶對某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。  5、對員工的表現(xiàn)有詳細的記錄 績效考核一方面需要有目標，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績效管理制度，對員工平時的表現(xiàn)有詳細的跟蹤記錄，包括考勤記錄、工作日記、生產(chǎn)報表、備忘錄、立功記錄、事故報告等。這樣在考核時才能作到有據(jù)可依，否則，再切實的績效目標也不能公正的考核員工。  四、完善的績效考核管理制度應具備的條件  對于以上兩家公司績效考核結果的差異，最重要的當然是與是否滿足績效考核的前提條件相關的，但同時也是與績效考核制度是否完善分不開的。我們知道，PAS是一個體系，涵蓋了人力資源管理的諸多方面，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響最終的結果。對于完善的PAS而言，一般應具備以下幾個條件 ：  1、與公司戰(zhàn)略相連接 目前提的較多的戰(zhàn)略人力資源管理，其核心也就是人力資源管理要與公司的整體戰(zhàn)略相聯(lián)系，不管是人才儲備、選拔、培訓等，都要符合公司戰(zhàn)略，作為其中的銜接環(huán)節(jié)，績效考核也要緊扣公司戰(zhàn)略。  2、高層主管的全力支持 高層主管的全力支持對考核能起到促進作用，因為即使考核結果是合理的，更重要的還是結果的運用，如果高層主管不支持，再好的結果得不到落實，考核實際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結果。  3、全體員工的主動參與 各種指標的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標只能是一句空話。  4、結果和績效相結合的評價指標 結果的達成是與很多因素相關的，為了更全面的進行考核，一般都采用過程與結果相結合的考核方式，既要看最終的結果，也要看其努力的程度。  5、考核方法的客觀性 也就是盡量采用360度考核，考核指標盡量量化，做到客觀公正。  6、與薪酬調(diào)整相結合 也許員工更關心的是考核結果對他們會產(chǎn)生什么影響，薪酬的影響是不可忽視的重要方面。考核結果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會真正重視考核。  7、有效的溝通和培訓 不管是考核前還是考核后，溝通都應該是貫穿始終的。只有進行有效的溝通，才能真正起到績效考核應有的導向作用，讓員工清楚自己的績效為什么是那樣，今后該如何改進或發(fā)揚。績效考核本身也是需要培訓的，不管是績效考核的理念還是具體的考核技術，都需要讓相關人員明白。  五、建議  績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行的好，能解決很多實際問題，考核實行的不好，負作用是很多的。所以對績效考核一定要有客觀的認識，不能盲目實行，對目的，條件，后果都要有充分的認識。就目的而言，可能包括引導員工的正確行為，為薪酬調(diào)整提供晉升、調(diào)配的依據(jù)，或是有針對性的進行培訓等；現(xiàn)有條件要與成功績效考核應該滿足的條件對比，看看還需要做哪些準備工作；就后果而言，對考核結果不公正所帶來的負面影響要有充分的思想準備，并能采取合理的措施去消除不滿。總之，前期的基礎性工作很重要，要扎實的作好前期的基礎工作。