近些年來，中國企業走向國際化的步伐不斷加快，越來越多的企業開始到國際市場上參與競爭。同時，中國企業已經不滿足于“中國制造”，僅僅扮演加工廠的角色，而更加關注中國品牌是否可以得到外國消費者的接受和認可。到目前為止，中國品牌的國際化已經經歷了多種模式的嘗試，其中既有像海爾式的自有品牌的國際化，也有TCL通過收購外國品牌進行品牌國際化，此外，聯想收購IBM的PC業務以及Thinkpad子品牌對中國企業來說也是一種嶄新的嘗試。     盡管中國品牌正在掀起一輪國際化的浪潮，但到目前為止，我們還沒有看到像日本索尼、韓國三星這樣真正成功的案例，相反，失敗的案例卻頻頻出現。例如，從海爾試圖收購美國美泰克的行動來看，海爾品牌在美國似乎并不成功，同時，國際并購先行者TCL的收購沒有帶來業績的增長，反而出現了較大的虧損。聯想的品牌國際化模式是否成功也還需要時間的進一步檢驗。     因此，在國際化的熱潮中，我們需要冷靜客觀地思考：中國企業如何才可以實現品牌的國際化？為此，中國企業又需要做出怎樣的準備？      首先，需要分析一下中國品牌在國際化方面到底面臨著怎樣的問題。     [難題一]     難以滿足高成熟度的市場環境對品牌差異化的要求     從經典的理論來看，品牌的價值是由理性價值和感性價值兩種價值構成的，其中，理性價值的形成有賴于產品和服務本身，而感性價值則源于消費者對所購買品牌的聯想（見圖一）。     目前中國品牌國際化的目標市場大都是以歐美的發達國家市場為目標。與中國高速發展的市場不同，歐美國家的絕大多數市場已經進入成熟期，總體增長要比中國緩慢。在這樣的市場中，要求新進入的品牌具備為消費者提供真正差異化的價值，而有差異化的產品或者服務則是構成品牌價值的來源，也是企業獲取消費者的根本所在（見圖二）。提供差異化和創新的產品不僅需要企業可以敏銳地發現客戶的潛在需求，還要求在產品開發和創新方面進行相應的投入。但是，長期以來中國企業處于“重市場、輕研發”的狀態，中國企業更多的是技術追隨者，而非行業標準制定者。有限的技術和產品創新也是集中在非核心環節，對市場和行業發展的影響力非常有限。在這種狀況下，中國企業要想在理性價值方面進行差異化，在技術和產品的差異化x方面超過現有對手必然是困難重重。     另外，國外市場調研公司的研究表明：到目前為止，與早期日、韓品牌進入歐美市場的情況相似，“中國概念”還僅僅停留在廉價、低質量的印象上，并不能為中國品牌提供強有力的來自國家層面的價值支撐。      ［難題二］     在中國形成的品牌價值難以復制到發達國家市場     在我們思考中國品牌的國際化道路的時候，或許對中國品牌在中國的生存現狀進行一個剖析會很有意義。我們經常能夠從新聞報道中看到：中國品牌在許多市場中打敗了國外品牌，取代外國品牌成為了市場的主導。由此看來，一個合乎邏輯的推論是：如果在中國市場能夠打敗外國品牌，我們應該也有機會在外國市場打敗外國品牌。但真的這么簡單嗎？     在2004年羅蘭•貝格公司進行的一項調查中發現，中國年輕的以及相對高收入的消費者仍然更加鐘情于國際品牌。絕大多數消費者認為，如果在全部條件相近似的情況下（如相同價格、質量、款式、技術等）， 他們會選擇國際品牌的產品。同時， 國際品牌更加讓消費者感覺到品質優良、性能卓越，也更加有身份感（見圖三）。由此可見，中國品牌雖然已經具備了很高的知名度，形成了市場份額方面的主導地位，但卻并非真正意義上的強勢品牌，尚未形成清晰的、可持續的品牌價值定位。換言之，其未來發展的可持續性令人憂慮。     出現這一結果的主要原因是：眾多國內企業盡管在品牌方面進行了大量的投資，但往往是形成了響亮的品牌口號或精美的廣告宣傳，但是品牌的形象仍然較為模糊，沒有形成鮮明的品牌個性。究其原因，還是在于品牌的塑造缺乏來自于消費者體驗層面的支撐，品牌口號與消費者的實際體驗沒有任何關聯，最終導致品牌價值流于空泛。其次，在國內的眾多行業中，中國企業大多是憑借價格、渠道和服務等優勢占據較強的市場地位。但主要是在已經非常成熟的主流產品市場，在需要挖掘或引導消費需求的前沿領域則處于劣勢。在競爭更加激烈的國際市場上，是否可以挖掘消費者的潛在需求，從而開發出新的產品或者開拓新的細分市場更加是生存的關鍵。在這一點上，以中國企業目前的狀態無疑將處于非常不利的地位。再次，過分追求價格戰、企圖以價格獲取市場份額的做法又把中國企業拖入一個惡性循環：低價格和低利潤導致企業缺乏研發投入，研發投入的匱乏又進一步導致產品缺乏競爭力從而更加依賴于價格戰。此外，價格是品牌塑造的殺手锏，對價格戰的依賴將帶來品牌的大幅度貶值，價格戰與高端品牌永遠無法共存。因此，在這樣的惡性循環下，中國企業更加無從談起強勢品牌的樹立。     中國企業在品牌塑造的時候，其核心訴求點仍然集中于較為基礎的元素，突出產品優良的品質、可靠的質量或高水平的服務。而歐美發達市場由于長期的發展和充分的競爭已經超越了簡單的以品質或服務取勝的階段，可靠的品質保證早已經成為企業參與競爭的前提，對品質的追求不過是使得中國企業與國際競爭對手站在同樣的起跑線上，卻無法成為差異化的成功因素。服務也由于價值鏈的不斷細分早已經成為獨立的領域，不再簡單依附于產品的銷售。在歐美發達國家市場中服務普遍是有償的，像海爾在國內所采取的高品質無償服務的方式在國外市場將會面臨很高的成本壓力，尤其在中國產品缺乏足夠利潤空間支撐的情況下更加難以為繼，因此差異化的服務優勢也是難以簡單復制的。渠道等優勢更加無從談起。還有，像聯想、海爾這樣的國內高端品牌，盡管在國內市場取得成功的差異化優勢，在技術、創新等方面得到了國內消費者的認可，形成了自身品牌的價值，但如果進入國外市場，由于缺乏形成同樣價值的條件，使得這些價值根本無法復制或者移植到其它市場中去。      [難題三]      缺乏有效的戰略性品牌管理      早在40年前，哈佛教授Ted Levitt就在其著名文章《營銷的短視》中指出，營銷不能局限于傳播和溝通本身，公司必須基于市場。只有市場營銷能制造和增長需求。而這也正是中國企業目前所缺乏的。     從消費者感知品牌價值的過程來看，我們相信品牌塑造的工作開始于產品設計的環節并貫穿企業各項管理活動。品牌建設已經不再是孤立的市場營銷手段，而是多部門、多層次的任務。     David A.Aaker，著名的品牌管理大師、加州大學伯克利分校的市場營銷教授認為，當首席執行官不想聘用品牌官的時候，CEO就應當負起責任。品牌必須成為商業戰略的核心，Aaker認為：“CEO必須明白他的品牌是戰略資源；他必須不斷地開發品牌。”     對比中國的情況，雖然中國企業的領導人口頭上都很重視品牌，但羅蘭•貝格公司對15家中外電子及高科技企業的調查表明，外國企業對品牌資產的重視程度明顯高于國內企業。國內外由于在這些方面所存在的差距，中國企業在國際化方面勢必遭遇很大的困難。