就像耐克產品上獨特標志Swoosh，類似于老師批改作業打得“勾”，意為“嗖的一聲”，它清晰地表現跑鞋運動的軌跡，也表達了耐克子彈般的發展速度。不過，它也有可能表達得是種莫名其妙的消失，急轉直下跌入僵化和自大的陷阱，“嗖的一聲”也可以看作是“噓的一聲”。 　　90年代后期，耐克仿佛一夜停頓下來，結束了前幾年30%收益增長。97年開始，銷售額一直徘徊在90億元左右。97年耐克的利潤有7.96億美元，但在今年（2001年）財政年度里，估計只能實現5.9億美元。公司的股票目前僅在40美元上下，而此前它的均衡價是60美元，并曾經在52周保持著超過均衡價的勢頭。 　　毋庸置疑，耐克處于疲軟的境地。 守舊一直潛伏 　　從歷史上看，耐克成功的關鍵：模仿、跨領域、品牌經營和技術開道。前三項都是從阿迪達斯公司那里“悟”出來的。1875年耐克初始人奈特和鮑爾曼搞出一個仿造阿迪達斯跑鞋的新產品，只不過是以一種丙烷橡膠做鞋底，鞋底上掛上小橡膠圓釘。結果這種“華夫餅干”式的跑鞋大受歡迎，凸現耐克能夠與阿迪達斯獨立競爭的分水嶺。 　　在與阿迪達斯廝殺的過程中，耐克吸收阿迪達斯的做法，自己經營品牌，把生產過程發包給成本低廉的“小生產商”去做，自己主要做鞋型設計和開發，同時把設計成果轉移到其他的鞋型領域。這一點后來被認為是耐克不斷進步的推動。也是耐克超越阿迪達斯的地方，即：用產品技術的演化來進入到更多的市場，預先獲得最有潛力的產品組合。 　　耐克公司打破了一個教條：過去認為，在鞋業，如果你生產種類更多的產品，導致生產范圍太寬，那將會出現許多麻煩。因為生產范圍過大而損害生產效率，從而使成本大大增加。所以受陳舊思想侵淫的戰略家們會提醒，縮小生產范圍，砍掉那些不過硬的產品，集中人力物力和注意力，將是百試不爽的秘方。 　　耐克公司反駁說，提供風格各異、價格不同和多種用途的產品，幾乎是鞋業生產者的天職，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者將得到需求的滿足，意識到：這在一個飛速發展的行業里，是一個很吸引人的形象。重要的是，發包生產方式余力未盡，甚至可以100%承包給國外的工廠——大多數是遠東地區的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產部分產品，因而，各種產品生產量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經濟障礙，不存在生產效率被拖累的說法。如果耐克在研究開發上做得足夠好的話（耐克研究方面的預算經費大約是600萬美元，首屈一指），這些技術和知識產權上的效果會很快傳遞到銷售收入上。 　　耐克的創造性透露出這么幾個關鍵詞：技術獨立和成熟、產品跨領域的關聯、外包成本的廉價。是的，耐克看得很準。 　　問題在于處理這些關鍵詞的順序上，第一條對于已經樹立起率領潮流的名聲的耐克來說，無疑是重中之重，這一條的延伸內容是，“不熟不做”，即使是可以通過資本進入的方式來進行對新業務的整合，也是應當被否決的。第一條在某種程度上弱化了第二、三條的意義。 　　對于耐克來說，這樣的認識態度底下潛伏著因循守舊的病因，實際上，耐克幾年來的改革主義者都紛紛掛冠離去，特納、加里••迪•貝、麥克法登。特納說，員工們常拿“墻外事”來說笑，“但這不是玩笑”，這里的墻指的是設在俄勒岡州比佛頓的耐克公司總部的外圍泥墻，上面爬滿了藤蔓，員工以此來取笑耐克“老朽、因循守舊”的做法。 缺少自省的“撞墻” 　　去年春季，耐克戶外用品部主席麥克法登要說服公司的高級管理層去收購著名的戶外用品及衣物制造廠NorthFace公司。雖然耐克在早年已開始生產戶外用品的鞋類品，但在攀山用品的市場仍發展緩慢。收購NorthFace可使耐克占領戶外用品制造商的前列位置。一切看似十分完美，故麥克法登花了數月的時間，拉攏NorthFace，并極力游說耐克高層管理人促成這次收購。但最后，跟以往一樣，耐克的管理層否決了這次交易，并指出耐克宜專注于自己的業務上，而不應花精神于收購，意即“不熟不做”。麥克法登憤然出走，他評論道，“他們不作出任何行動，大部分是由于他們對游離本公司產品領域感到不安全。” 　　幾乎是集體的同步反應，華爾街的分析師、證券公司的觀察家、咨詢公司的智蘘團們都公開判斷，耐克公司的思維僵化是導致目前麻煩的主要原因。墨守成規，趕跑了改革勢力，未能抓住消費者品味的重大轉變，使一些原本可以改善耐克公司前景的企業收購變得一團槽。 　　63歲的創始人奈特矢口否認，喜好打交道的他拒絕任何媒體的接近。他的態度傲慢至極，不顧及批評者的意見，對待耐克公司海外勞工不公平待遇的指控，采取最官僚的“拖拉”戰術，以至到現在都未能修復公司的公共形象。去年下半年業績不佳，罷免一系列人選，自任總裁，老帥出山，重組后的安插在高層的人事都是自己的老搭檔，包括兩位負責耐克品牌的開發首席運營官，新手統統靠邊站。董事會成員雅克不滿地說。“這是一項讓老家伙重新上崗的決定。” 　 至于奈特請的“外腦”，基本上都提前結束了任期，比如特納，99年內耐克從金柯公司挖來，僅6個月后就離開了。她本想給耐克帶來更多的氣象，“耐克不象是個90億元的公司，象十億元的公司。”她的雄心只維持了三個月，公司全球人力資源部主管卡瓦建議她不要過于大膽乖張，“保持低調夾著尾巴做人”，奈特給她的忠告是，“初來乍到，應花更多時間想熟悉公司品牌的老前輩學習。”而耐克似乎忘了，其旗下暢銷品PRESTO鞋143元固定價的減震鞋，以及經典產品“喬丹”氣墊鞋的創意的始作俑者都是“外來的和尚”。 沿著錯誤的方向走多久？ 　　對于技術和性能的過度迷戀，使耐克的市場觸覺沒有以前那般精銳。耐克在市場感覺方面最嚴重的失察是沒有看清鞋式潮流的轉變，即從白色運動鞋向更都市化的、棕色鞋潮流的轉變。這一失算養虎貽患，新平衡公司，銳步，愛笛，斯凱奇引導了都市青年鞋式的潮流。 　　在市場分析上，耐克犯下最大的錯誤是忽略了關鍵的“殺傷區”，60至80美元一雙的旅游鞋市場。而這一市場目前是美國過內鞋業銷售的主體，占耐克在美銷售的50%-60%。而耐克在這一市場的持續走低，只有一個原因，技術主導的觀念成了一切隨機應對講究適度平衡的大敵。耐克過于強調減震等新技術，做唯一的買點，抬高了總體的價格，結果把中等價位市場拱手受人。結果是，耐克最近一季度在美國國內的銷售下降了15%，而與之相反的是，美國第二制鞋商銳步則實現了3.4%的攀升。今年，保守估計，耐克鞋的銷售仍將下跌6%，而與市場狀況合拍的新平衡公司將增長25%。 　　誰使耐克疲軟？保守的心態和僵化拖沓的經營理念使耐克舉步維艱！借口業務的不純熟，坐失收購倒閉的競爭對手匡威公司的良機，失去了打入出售知名廉價品牌的抵檔百貨公司的機會。而完成的企業收購，整合又不理想。例如，在收購曲棍球用品制造商Bauer體育公司的交易上，耐克堅決要把自己的商標放在產品上，實際上這是種“得不償失”的品牌沙文主義行為，用自己的品牌吃掉購買過來的同伴的品牌，相當于只購買了生產線和銷售渠道而已。最終，無非是“自我噎食”。 　　如果耐克有足夠反省的勇氣和舉動的話，就必須走出自己架設的圍墻，改掉固步自封的企業文化，《體育用品情報》雜志的編輯霍蘭說：“耐克必須習慣越過自己的品牌，業務才能有所增長。”這正擊中了耐克的門面，耐克們會喃喃自語：難道堅持技術的成熟和傳遞，堅持自有品牌經營的擴張化，近三十年成就的經驗是錯誤的？也許如德魯克所說的，適宜的管理只是種概率分布，你領悟到它但不能堅守它，你不能把管理當傳統。有效的管理從形態上看總是很狡猾的，有點相機抉擇看風向吃飯的意思。好素質的管理在于，拾起它成效顯著對癥下藥，不合適了，丟掉它也不至于成本太高。 　　耐克發言人說，首席執行官奈特正準備做一次大的反思和手術，推進公司的改革，解決增長乏力的狀況。競爭對手的“緊逼”促使奈特開始在“墻外”思考，不過在思考對策之前，奈特必須做到丟棄某些東西。