王偉琴公司高層認為“花了大量精力搞培訓，卻在中間管理層貫徹得不好”，中層管理人員則說“不明白現在的員工到底想要什么”，一線工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，卻讓我們吃藥’”。結果，用心良苦的培訓換來的是幾乎所有人的不滿。 　　案例：培訓費只買來“轟動效應” 　　W先生是某國營機械公司新上任的人力資源部部長，在一次研討會上，他了解到一些企業的培訓搞得有聲有色。他回來后，興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。公司老總很開明，不久就批準了W先生的全員培訓計劃。W先生深受鼓舞，躊躇滿志地“對公司全體人員———上至總經理，下至一線生產員工，進行為期一個星期的脫產計算機培訓。”為此，公司還專門下撥十幾萬元培訓費。培訓的效果怎樣呢？據說，除了辦公室的幾名人員和45歲以上的幾名中層干部有所收獲，其他人員要么收效甚微，要么學而無用，十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。一些員工認為，新官上任所點的“這把火”和以前的培訓沒有什么差別，甚至有小道消息稱此次培訓是W先生做給領導看的“政績工程”，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而W先生對于此番議論感到非常委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？W先生百思不得其解：“當今競爭環境下，每人學點計算機應該是很有用的呀！” 　　專家把脈———不重視培訓本身規律，就不可能達到預期效果！ 　　員工培訓是企業提升員工素質與技能進而實現企業發展的重要手段，企業通過員工培訓，不僅可以拓展員工職業發展空間，而且可以激勵和穩定優秀員工。然而，在實施培訓時，企業如果不重視培訓自身的一些規律和原則，就不可能達到預期的培訓效果。案例中出現的培訓問題就與忽視這些規律和原則有關。分別表現在： 　　A培訓與需求嚴重脫節 　　在一些企業中常常發生這樣的情形，公司高層認為“花了大量精力搞培訓，卻在中間管理層貫徹得不好”，中層管理人員則說“不明白現在的員工到底想要什么”，一線工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，卻讓我們吃藥’”。結果，用心良苦的培訓換來的是幾乎所有人的不滿。究其原因，是培訓與需求脫節，沒有摸清員工的真正需求。案例中，W先生完全沒有考慮員工的需求，帶著讓老總看到人力資源部的新氣象為培訓目的，而不是以是否需要培訓為出發點。如果員工看不到培訓給他的工作和職業生涯發展帶來益處，他就會感到厭倦，甚至對培訓產生反感。由于企業員工素質參差不齊、崗位不一，培訓需求各異，因而不能全廠人員開同一個“藥方”，全廠人員同喝“一罐藥”。W先生就犯了這個錯誤，他沒有深入基層進行培訓需求調研分析，他沒有明確：培訓要達到什么目標，哪些人需要培訓，需要什么樣的培訓，如何安排培訓內容，培訓的預期是什么，需要采取何種方式進行培訓。而是憑著自己的熱情振臂一呼“上至總經理、下至一線員工，每人進行為期一個星期的計算機培訓”。 　　B員工層次含混不清 　　根據崗位特色、員工層次，選擇合適的受訓人員和培訓內容是企業培訓成功的必要條件。W先生認為上至總經理下至一線員工都需要培訓計算機操作，他忽視了員工層次，如果是對全廠員工統一進行培訓的話，應該是灌輸企業文化、企業管理制度，提高員工精神素質等范疇的內容，主要進行人格的培養，價值觀、向心力的培養和職業道德的培訓。 　　C忽略最重要的評估環節 　　培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果、降低培訓成本。因為培訓評估不僅關系到培訓工作本身是否做到位，更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進行培訓才能達到效果，反思怎樣才能把培訓落到實處。培訓效果評估，主要包括四個層面：反應層面、學習層面、行為層面、結果層面。前兩個層面的評估較易在培訓過程中實現，是比較基本、普遍的評估方式。可以通過問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式來進行。反應層面旨在考察受訓人員對培訓的內容、方式、培訓師等的滿意度；學習層面旨在了解受訓人員通過培訓，知識以及技能的掌握方面有多大的提高。而后兩個層面的評估發生在培訓后，用來衡量受訓內容運用到工作中，是否有助于提升企業效率。行為層面的評估主要由上級或同事觀察受訓員工行為在培訓前后是否發生變化，是否有助于推動個人及部門工作。結果層面的評估主要衡量企業是否因為培訓而經營得更好。W先生所倡導的花費了十幾萬元的培訓僅僅是買來了一時的“轟動效應”，培訓是一項提高全員素質、團隊精神的實務，而不應該是“花架子”，“走過場”，甚至成為倡導者的“政績工程”。 　　專家錦囊———如何把培訓落到實處，獲得實效？ 　　招數1事前做好培訓需求分析 　　培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可以運用多種技術和方法進行培訓需求分析，可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式來從以下三個方面來開展：———我們為什么要培訓？培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大？———我們要開展什么樣的培訓，需要培訓哪些內容，是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什么樣的培訓？老員工需要什么樣的培訓？等等。———對培訓的組織實施有什么特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等來了解員工對培訓組織方式的信息。 　　招數2盡量設立可以衡量的培訓目標 　　一項培訓成功與否決定于是否確立可衡量的培訓目標，例如，可為一個新銷售員設立這樣的培訓目標：“在兩周之內顯示出介紹所在部門每種產品之功用的能力”。這一指標就可用作衡量內行化即該員工培訓后是否掌握了應掌握的東西的一個標準。類似的標準還有：———由于培訓而導致的工作數量上的提高，如每小時產品加工率、處理文檔的速度等。———培訓后工作質量的提高，如重做工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量。———培訓后工作及時性的改善，如達到時間安排要求的情況或財務報告按時呈遞的情況。———作為培訓結果的成本節約，如偏高預算情況、銷售費用或蕭條期成本費用。 　　招數3設定一套硬性的培訓考核指標體系 　　任何一項制度，離開了考核便形同虛設。把培訓的參與次數、培訓考試成績、課堂表現和結業證書都可作為考核指標。還可以把考核結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學習積極性，促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。 　　招數4設置問卷調查或信息反饋卡 　　在培訓過程中，重點檢查員工對培訓內容、培訓方式的滿意度。可通過問卷調查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內容與實際問題的關聯度，培訓內容的難易程度是否適當等。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓師溝通，避免員工學而無用或“消化不良”。 　　招數5為員工提供體現培訓價值的機會 　　企業要為員工提供體現培訓價值的機會。“合理化建議”是廣為采用的方式，也可讓培訓后的員工培訓未參加培訓的員工。比如，朗訊派一個經理人參加培訓，但要求他回來后必須培訓本部門的其他人。這樣就對受訓人員的要求提高了，但同時也給了他一個體現培訓價值的機會。他就得想我不但去學，我還得教別人。他就會做得很認真，效果自然也會好。