“破解高成長企業面臨的管理問題” 　　如果不能打造一個有效率、能戰斗的中層管理團隊，發展型企業越擴張越煩惱。 　　案例：企業擴張帶來的煩惱 　　隆跡公司是2002年年底成立的，主要是做SP業務。創業以來一直都保持著20-30人的規模，業績一直不錯。但面對著無線增值業務領域大環境的飄紅，其創始人之一盧總不甘心抱守著目前的規模，做大的欲望無時無刻不在刺激著他。 　　2004年5月，他拿到了某風險投資的200萬美金投資，公司有了更為充足的發展動力，按照他的規劃開始全面擴張。在一個季度的時間內公司達到180人的規模，那個時候每天都在進人，每天都在添置設備，業務線不斷地在增加，會議室永遠都是滿的，真真是一派火紅的景象。 　　這個時候盧總卻高興不起來，因為他發現自己的公司出大問題了！ 　　首先，效率降低了。隨著人員增加，但現在的效率卻降低了。以前1個人就能解決的事，現在一組人也做不好。工作內容及工作關系變得越來越復雜。有些人不知該干什么，有些事沒人管，有些事不知道如何管，所有人都看到了這種情況并熱衷于評論它，但卻沒有人去解決。 　　其次，收入減少了。在30個人的時候，公司每個月的收入是300多萬，利潤是100多萬，但現在人員增加了6倍，收入卻沒有按比例增加，反而因為成本增加了，每個月還要虧損近100萬。 　　第三，公司的凝聚力下降了。來了150個新員工，可是一起打天下的老員工卻紛紛提出離職的要求。原因是當初創業時期，所有人工資都不高，但現在為了盡快找到合適的人做合適的事，高薪挖了一批空降兵來，這一下子與老員工的薪金標準拉開了非常大的檔次，讓老員工忿忿不平。而且隨著大量新員工的涌入，盧總不可能再像過去那樣言傳身教，新提拔的中層管理人員又不會主動地去傳遞公司的價值觀，這導致新員工的價值觀與企業原有的價值觀產生沖突。 　　第四，中層管理團隊集體缺位。盧總非常清醒地認識到，一個公司雖然有100多人，但實際上真正發揮重要作用的就是那二十幾個人的中層團隊。但由于公司之前的規模以及他的一些主觀原因，過去一直沒有培養中層干部，在公司擴張中突擊提拔的中層干部缺乏必要的管理訓練和學習，由此，公司不僅少了一個好員工還令一個部門的效率受到負面影響。從外面引進的“空降部隊”由于對公司目前的業務和實際缺乏理解，也一時半會兒進入不了狀態，卻不斷提各種各樣在他看來是無理的要求。 　　第五，疑難雜癥。對于一些工作，盧總客觀上想授權放手，但主觀上卻不想或者不敢放手，盧總本人還是胡子眉毛一把抓，親力親為處理權力和尊重。但因為上述原因以及公司沒有理順組織結構，所以他們的這種愿望總是落空。從另一個角度來說，中層干部也就缺少了被培養的機會。 　　這一切的出現，導致投資商不滿意，股東之間不滿意，員工不滿意，客戶服務也不到位。眼看著公司經營狀況一天天下滑卻無計可施。 　　專家出招：建立有效率的中層隊伍 　　和君創業執行總經理王癑認為：“這是一個從創業初期進入發展期的企業遭遇困境的典型案例。一個企業從最初的階段性創業成功準備擴大規模進入發展期的時候，特別是從30人這樣一個2層組織結構擴大到100人以上的3層甚至更多層級組織結構時，整個情況將變得更為復雜，各式各樣的管理問題層出不窮。當然這里面最大的核心問題是能不能打造一個有效率、能戰斗的中層管理體系，一定要解決這個問題以后才能擴張。如果這些問題不能妥善解決，企業不僅會出現隆跡目前的效率變緩、利潤變虧損、凝聚力低、中層缺位、創始人角色轉換不當等問題，甚至有可能死亡。” 　　國內著名視頻會議服務商V2公司CEO葉濱說：我的企業也曾遇到隆跡這樣的成長困境。“在2003年非典前，V2一直保持30多人的規模。之后由于非典帶火了視頻會議，公司開始不斷地擴張，每天都在進人。那個時候我最后悔的是沒有培養出來一個中層的管理團隊。” 　　在V2還是30人規模的時候，公司并沒有中層，就我和COO具體管理。當然這個時候我們兩個更多的是項目經理的角色，各挑一攤事然后把事做起來。等到了2004年底公司達到100人規模的時候，我和COO兩個人的工作重點已經不是具體的搞某個大單子，而是轉向怎么去帶人、去培養中層干部。只有中層管理體系健全，公司才會越做越大，這實際上對企業負責人提出了更大的挑戰。 　　ECN企業成長網絡負責人田子睿認為：“高速成長型公司的一大特征就是企業內部人員的發展速度快。今天10個人，明天可能就200人了。這中間出現問題最多的就是30人到100人這個關鍵的坎。要順利越過這個坎兒在于中層管理體系的出現。如果整個的中層決策體系沒有做好，企業就會面對高速增長然后失控的局面。” 　　如何尋找和發掘中層管理團隊，對于從創業初期進入快速成長期的企業來講，存在著一些困境。一方面，這類公司在各個方面都屬于資源匱乏，很需要高素質的人才來整合和創造，但同時正因為這些資源的匱乏，使得企業無法在招聘優秀人才上取得大的突破。 　　另一方面，從內部發掘提拔中層干部往往需要等待被提拔者的成長，但是也不可能永遠等待下去。新的中層干部之前可能是一個技術高手或者銷售高手，現在則是帶一個部門的經理。對于他們來說，這是職場生涯的第一個臺階，而且這個臺階是最難過的。有的人的意識心態、能力上恐怕就過不了這一關。在這個過程中老板會發現有的好技術人員不是一個好的技術經理，有些好的銷售人員不是一個好的銷售經理。 　　K68公司董事長康錄發認為：“在培養中層干部的過程中，我們會主動放手讓他去做決定，而且也允許他犯錯出毛病，但是這個時候我們絕不是說當甩手掌柜，他做什么我們根本不了解，而是要了解他的每一個大的決定，每周的工作，甚至每天的工作，然后看看他有問題嗎，有問題及時跟他講，這對幫助他的成長是非常重要。當然等到他們成熟了，我的企業也就能做更多的事。”