無論是外資企業(yè)走進來，還是國內(nèi)企業(yè)走出去，收購與兼并似乎都是最快的辦法。但機會與風(fēng)險永遠并存，如何在抓住機會的同時防范風(fēng)險是當下并購熱潮中企業(yè)家們共同關(guān)心的話題。日前，在上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院，L.E.K咨詢公司大中國區(qū)董事總經(jīng)理沈珮琪進行了一次關(guān)于“戰(zhàn)略增長選擇中的收購與兼并”的精彩報告。 　　埋有哪些“地雷” 　　最近很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，建一個新企業(yè)不如直接買一個，收購與兼并可以讓公司在進入新市場時收益頗豐，于是紛紛出手。但是，“蛋糕”與“地雷”似乎從不分家。曾被認為最成功的并購案例之一的惠普、康柏合并神話，隨著惠普前任CEO卡莉·菲奧莉娜的下臺而破滅，TCL收購湯姆遜后至今“消化不良”。那么，收購與兼并為什么會失敗？沈珮琪總結(jié)了4點原因：1.動機錯誤。企業(yè)在收購與兼并時，沒有把并購戰(zhàn)略建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，帶有主觀色彩，或者不計后果一味擴張。2.信息錯誤。企業(yè)沒有根據(jù)正確的信息決策，并購有違企業(yè)未來發(fā)展方向。3.價格錯誤。由于沒有認真地對企業(yè)進行整體估算，導(dǎo)致收購價格過高，或是即使以市場價收購，但隨后的發(fā)展空間十分有限。4.整合失誤。比如企業(yè)完成后，沒有解決好原有員工與新企業(yè)之間的勞務(wù)關(guān)系，造成一系列不必要的麻煩。因此，沈珮琪強調(diào)，企業(yè)進行兼并時，一定要考慮好各項因素，比如能否獲得被收購企業(yè)的財務(wù)、客戶資料，以及運行情況的正確信息？收購價格是否合適？能否讓被收購的企業(yè)創(chuàng)造更大的價值？收購與兼并完成后能否很好地整合企業(yè)資源？這些問題都需要事先仔細考量，否則一旦“觸雷”，“犧牲”就在所難免。 　　如何篩選并購對象 　　在沈珮琪看來，迪斯尼之所以逐步發(fā)展成為一個全球性主題公園，離不開一系列收購與兼并的戰(zhàn)略整合。迪斯尼把自身的經(jīng)營內(nèi)容不斷深入挖掘，然后延伸了一系列的專賣店、賓館等項目，使價值逐步提高，不斷擴展的項目幫助迪斯尼快速成長。但企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的企業(yè)作為并購對象呢？當需要跨行業(yè)并購的時候，又該如何選擇？據(jù)沈珮琪介紹，整個篩選工作可以這樣進行：先是選擇足夠多的兼并或合作對象，然后進行有針對性的考評，經(jīng)過一輪一輪的篩選，選擇一兩家企業(yè)作為最終的參考，然后對這一兩家進行具體的評價，確定該公司是否符合本企業(yè)的戰(zhàn)略，最后再把不符合標準的企業(yè)否決掉。 　　“排雷”三步驟 　　整個收購與兼并的過程猶如“排雷”，沈珮琪以自己曾經(jīng)服務(wù)過的客戶為案例詳細分析了“排雷”的三個步驟。首先，確定潛在的合作對象。一般來說，企業(yè)只能有較短的時間來選擇合作或并購對象，確定是否并購。在這么短的時間內(nèi)，企業(yè)先要了解整個行業(yè)的情況；然后采用“二八”原則來分配時間，即用80%的時間對20%的重要信息進行分析；接下來利用假設(shè)的方法，先假設(shè)方案內(nèi)容正確，并用現(xiàn)有資料來證明假設(shè)的準確性，如果假設(shè)不對，就要尋找正確的信息；最后，應(yīng)該對整個成本有所估計，爭取以最少的成本來完成收購合作。“排雷”的第二步是進行可行性分析。重點是考慮下面5個因素：1.法律方面，找到相關(guān)的法律來作為參考；2.財務(wù)方面，對被收購企業(yè)進行詳細的財務(wù)估算和預(yù)計；3.環(huán)境評估方面，對企業(yè)內(nèi)部運營與外部競爭環(huán)境多加調(diào)查；4.戰(zhàn)略性的盡職調(diào)查，如企業(yè)市場的地位、顧客評價等；5.人力資源方面，如員工結(jié)構(gòu)、薪資問題調(diào)查等。最后一步是尋求反饋。作為提供收購與兼并服務(wù)的服務(wù)商，L.E.K的收購與兼并工作共有5大模塊，它們分別是：市場、顧客、價值、協(xié)同效益分析和競爭者。其中，市場是一個最好的判斷標準，市場反饋的一切信息都可以作為參考；對于顧客，既可以通過對象分析的方法進行評估，也可以用電話訪問的方式，或是直接面談以獲取資料；價值是企業(yè)最為關(guān)注的問題，必須盡量以最低成本完成收購，降低公司的運行成本。（屈成才）