走過近三十年的中國企業，相較于百年以上的世界級企業，在歷史上實有一大段的落差。但由于中國CEO發揮了堅韌的驚人毅力和不服輸的精神，一方面土法煉鋼，另一方面向西方取經。根據了解，絕大多數的中國企業從組織架構、管理制度、人力資源、教育訓練、R&D，乃至設立企業大學、流程再造、學習型或教導型組織、平衡計分卡、六個希格瑪等處著力，以及網羅中、西方各類型的精英人才加入團隊，甚至為了使集團國際化、品牌國際化以及與世界接軌，像TCL李東生先后兼并施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等公司部分業務，聯想集團柳傳志、楊元慶兼并IBM的PC事業并取得2008年北京奧運會的主辦贊助商資格，海爾集團張瑞敏則干脆直搗美國本土蓋廠、開辟江山，美的集團何享健則與東芝由策略聯盟多年后，進而合資共同經營……等等。他們所展示的魄力和勇氣，正是中國企業的代表，但其結果則必須自己默默地承受，時間將會給出答案的。 　　1950年至1985年期間，彼得-杜拉克（Peter F.Drucker）先后到過日本二十三趟之多，主持政府高階官員、企業CEO（社長）經營管理研討會，每次以5至10天不等。某次會中有位社長問到：“我們來學習西方的管理有用嗎？”只見杜拉克不假思索地回應：“沒用！”這位社長接著說：“既然沒用，我們為什么還要來學呢？” 　　杜拉克則回答：“除非你們能將西方的管理本地化，成為日本式的管理。” 　　如今，日式的管理文化漸具成形，使得將近十三年之久的泡沫經濟還能幸免于難，居功厥偉！ 　　反觀中國企業一心一意想成為GE第二、英特爾第二、微軟第二、可口可樂第二、戴爾第二、沃爾瑪第二、三星第二等等。不知中國CEO是否也想成為杰克-韋爾奇第二、安迪-格魯夫第二、比爾-蓋茨第二、李健熙第二等等，我們不得而知。但根據筆者二十年來的觀察與研究發現：這些世界級的CEO之所以能叱咤風云、呼風喚雨，不是他們智慧超人、無所不能。反而是因為他們都能體認到自己的渺小、團隊的偉大，所以能做的事不多。他們專注于自己所能做的一二件重大事情上，透過“有目的、有條理、有系統”的工作，其余則須仰賴于“經營團隊”的總體表現，發揮其相乘的成效，因此，他們都共同擁有“做對事情的能力”。 　　事實上，企業國際化、品牌國際化，擠入世界500強，都只是“做對事情”的必然結果。可是究竟“做對事情的能力”是什么呢？簡言之，找正確的人，擺在正確的位置，協助他做正確的事，才有較正確的成果。 　　首先，CEO要冷靜地問自己：“我對于我們的集團能有何貢獻”？“我的能力是否足夠領導我們的集團”？“我們的集團未來的危機在哪里”？假如CEO能有絕對的客觀，體察現實，認知自己的長短處，并作出百分之百的貢獻，才是“做對事情的能力”的開端。 　　其次，CEO不能只帶領一群奉命行事的高階主管，也不能僅擁有懂得迎合老板胃口的伙計，他必須建構一個專業分工、強而有力的“經營團隊”。 　　誠如杰克-韋爾奇所言：“我既不會制造，也不懂設計，我唯一能做的就是打造一個256位的‘高階經營團隊’，且每季考核一次，一年四次，以確保高階經營團隊之有效性。” 　　又如新加坡前總理李光耀所說：“只要留下265位卓越的官員，四年后我們依然能建設一流的新加坡國家。”雖然要建立一個卓越的經營團隊費時多年，但缺乏團隊則組織的發展便遙遙無期了。為此，建構一個經營團隊的實力，對于組織、機構、企業，乃至于國家是多么的重要！ 　　讓“經營團隊”擁有“做對事情的能力”，使企業不因更換CEO造成更大的震撼與動蕩，反而會因更換CEO而多了一層的保障。 　　第三，找出“正確”的事來做，將資源投注于企業未來機會上。例如，研發新產品、新技術，尋找第一流的財務人才，找出下一個企業的“核心能力”并且獲得世界級的競爭力，找出國際化的最適途徑，找出企業未來十年的定位、重新定義市場，找出企業轉型或變革的契機、進行第二度的創業，找出下一位適當的接班者，找出公司未來的重大機會、全球布局、立足世界等諸如此類企業該做、組織必做之事，擇一二件大事，全力以赴，直到完成。 　　因之，“做對事情的能力”是力求擇善而行，亦即找出對顧客有高附加價值的事來做，只有能為客戶創造價值的事，才是對的事，才是值得投注心力去做的事。然而培養做對事情的能力，必須從領導者開始，從CEO做起。換言之，CEO做事必須有效，也唯有“有效性”，才能將企業所有有限的資源轉化為成果，而有效性就是效能（Effectiveness），亦即做對事情的能力（To Get The Right Thing Done）。 　　杰克-韋爾奇、安迪-格魯夫、比爾-蓋茨和張瑞敏都擁有卓有成效的“做對事情的能力”，而他們也都毫不諱言地說：這些都得自彼得-杜拉克的教誨與啟示。（詹文明）