裁員與公司的收益并非正相關。國務院發展研究中心林澤炎研究員提到的一個實證研究顯示：公司裁掉10％的員工僅使成本下降1.5％；在以后3年中，裁員公司的股票價格平均上漲4.7％。而規模相同卻沒有裁員的公司股票價格卻上漲了34.3％，僅有一半的裁員公司的利潤率有所上升。 　　誰也沒有想到，聯想在3月的一次公司內部戰略裁員竟然會產生那么大的影響。聯想員工關于裁員細節的描述在網站上公布后，獲得讀者的極大同情并被迅速傳播，估計至少有數千萬人閱讀或討論了聯想的裁員事件。 　　一些極端情緒表達的背后是因聯想裁員舉措引發了人們對聯想戰略的質疑，甚至到對聯想人本主義的指責。于是，“裁員”這么一種企業組織行為，只是因為它涉及到“人”及相關問題的處理而變得如此復雜和受人關注———“球員”和“球隊”的發展辯證考驗著公司和他們的職員。 　　裁員的是與非 　　“今年整個IT行業處于不景氣狀態，為保證發展的競爭力，降低成本，決定今年采取與往年不同的方式。人員優化比例有所提高，從5％提升到10％，并且在半年內集中進行一次。在本財年的年底，聯想仍將進行下一次5％的裁員。”針對市場質疑，聯想在新浪網發表聲明稱。 　　如同其他公司裁員一樣，“發展競爭力，降低成本”的潛在收益是聯想等公司實施裁員的理由———CEO對于投資回報率的要求加強了這個理由。 　　“投資報酬率＝凈收入／投資、凈資產（使用的資本）”這個公式是對企業管理者實實在在的壓力，一位上市公司的CEO說，提高凈收入要比削減資產和員工數艱難得多。這樣，在迅速提高投資報酬率的巨大壓力之下，企業管理者就會采取最迅速的措施——縮小分母——于是紅筆一揮，裁員！ 　　“裁員是試圖糾正過去的錯誤而已，而不是創立未來的市場，只是給企業帶來一丁點時間而已。”此前不久，PDI（美國人事決策國際）公司大中華區管理主管Paul　VanKatwyk博士與本報記者討論人力資本的投資回報率（ROI）時說，企業闖過難關需要企業領導人高瞻遠矚，確定競爭優勢。 　　裁員的潛在收益未必可得，負面影響卻不可估量。倫敦商學院的戰略管理教授Gary　Hamel在《Competing　For　the　Future》指出，以裁員為核心的企業調整即便能圓滿完成，既不能使公司恢復行業領先地位，更不能保證企業能把握未來前進的步伐。 　　“裁員充其量能為企業爭取些時間而已，而高昂的社會代價、企業驟然低落的士氣往往會使企業重組利弊相當。”Gary　Hamel說，因為那些裁員的公司也許會發現，他們已經破壞了公司在提升企業競爭力上最需要的東西：“員工的信任和積極性。” 　　3月20日晚，記者采訪PDI上海公司的顧問李柏文說，公司裁員時要給被裁員工大量的福利補貼。同時，裁員會導致關鍵性人才和技術的流失，公司可能失去那些最能煥發企業競爭活力的員工。 　　“除了直接的雇傭成本外，為了替代流失的關鍵人才的成本也很驚人。從這個角度看，裁員的ROI并不合算。”Paul　VanKatwyk說。 　　此外，一些公司為了人才需要和公司形象等原因采用柔性的自動裁員代替硬性的裁員（或叫做非強制性裁員）。專家們指出，這種做法的弊端是：可能導致那些真正有才干的人主動選擇離職，拿著公司的補償金另謀高就；而一些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個人財兩空。 　　人力退出機制 　　“一個企業最初就應考慮到有一個退出機制，企業中的人力資源管理也是一樣。”上海人才有限公司的人力資源專家說，公司中的末位淘汰制就是人力退出機制的手段之一，那是裁員概念的一種。 　　Paul　VanKatwyk說，人力資源管理上保留一個退出機制才可以保證企業人力資源的活力，“沒有退出機制的人力資源管理是一個不完善的管理體系，沒有退出機制會影響公司在考核、薪酬、培訓等各個方面的管理。” 　　一般來說，企業中的人力資源在退出機制上有保證企業戰略的重要作用。記者此前關注的北電、AT＆T和朗訊等，這些公司的裁員開辟了一種人力退出的通道。 　　幾年前，朗訊實施裁員計劃，裁員對象重點包括：第一是拒絕變革者，拒絕變革者會成害群之馬，應立即裁掉；第二是無法勝任或不愿意調整到新崗位的人；第三是能夠精簡的人員，像外包業務的員工、職能部門和行政部門的崗位；第四是重疊的人員，結構的調整造成部門重疊，精簡成為必然。北電從10萬左右的員工降到3萬左右，基本上也是采用這樣的原則進行。 　　“但是，我們注意的一點是公司戰略要清楚，把適合公司戰略的人才留住，并通過一系列的測評手段看哪些員工符合公司的長遠戰略。”北電的一位經理對記者說。 　　與跨國公司通過正常渠道把人請走的方式不同，國內很多企業對員工不夠光明正大。 　　“中國人的單位觀念和對公司的依附關系還比較強，另外就是中國的很多公司不清楚自己的方向，無法向員工解釋。”Paul　VanKatwyk說，這顯然不能正確地對待員工的正常離職和強制性退出。 　　據記者了解，國內企業在裁減中層員工的時候，很多采用了不正常的手段，以迫使員工自動離職———因為自動離職不承擔法律責任和補償費用。 　　“他不明著說，但擠壓你，挑剔工作，把你放到最不重要的部門，最終達到讓你走人的目的。”記者的一位朋友剛剛從一家大型公司憤而離職，當然，這種離職他得不到任何補償。造成的后果是，員工受到傷害，企業的形象也受到很大傷害。對企業來說，因為不能采用合適的手段調整不愿變革者或對富余人員進行安置，公司雖然花費了不少錢，但效果很差。 　　“招聘、培訓、發展、提升、裁員是公司人力資源管理的必要階段，目前中國的企業很大程度上沒有注意人力資源管理的投資回報，另一方面沒有形成比較完整的企業人力資源管理體系。”Paul　VanKatwyk說。 　　為了裁員，跨國公司都需要付出高昂成本。2000年到2003年，朗訊裁員8萬人共花了80億美元來處理善后事宜。員工離開朗訊除了獲得一筆較為豐厚的補償金外，如果他在3個月沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業培訓。 　　“對于跨國公司來說，退出機制的完善使員工的情緒已經不成為其裁員的主要障礙，但在中國，公司遇到問題首先想到的是裁減員工，而很少想為員工做點什么。”一家公司的一位員工說。 　　顯然，跨國公司高昂的裁員成本在保障被裁員工利益的同時也形成了對公司的制約，使其在做出裁員計劃時非常慎重，不會輕易裁員。而國內企業的裁員成本不大，使企業裁員的隨意性增加，對企業長遠的發展造成的損害也是巨大的。 　　讓“我”開心離開 　　“我們是企業宣稱的最寶貴的財產，但我們往往也是公司最容易放棄的財產。”一家公司一位員工說。 　　實際上，裁員未必一定是“卷起鋪蓋走人”那樣無情。安捷倫裁員的故事在業內廣為流傳。此前，安捷倫中國有限公司人力資源部總監盧開宇曾對本報記者談起這個事例：安妮是安捷倫要被裁的員工，在得知自己被列人裁員計劃之后，仍然加班工作到最后一天才戀戀不舍地離去，其他員工沒有一個人因為裁員這件事情而不安心工作。 　　當時，安捷倫裁員順利完成之后，立刻在業內贏得了良好的聲譽，也因為裁員的成功，2002年《財富》雜志評選“100家最適宜工作的公司”，安捷倫榜上有名，而且從2001年的第46位上升到第31位，也是“亞洲最佳雇主”獲得者。 　　顯然，員工的意見不是在于“裁員”，而是在于“如何裁員”———好的公司和不好的公司的根本區別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。 　　“如果兩小時內必須走人的話，我們會很難接受。”一家公司的員工說。 　　“這種做法是出于高科技公司保護商業秘密的需要。”PDI顧問李柏文對記者說。但這種做法遭到大多數人的質疑。對個人來說，“就是立即被掃地出門”；對公司來說，“員工的工作交接很可能做不到位”。如果公司缺少對員工的信任，這種做法顯然會影響到在職的其他員工。 　　在讓員工開心離開方面，跨國公司很多成熟的做法是值得借鑒的。比如雷曼兄弟公司用自愿減薪代替裁員，所謂“裁員不如自愿減薪，共渡難關”。而日本電信電報株式會社則采用了向下派遣式裁員，把員工派到分公司或者生產第一線。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機會。這不僅不會影響到公司的穩定，還很好地維持了企業文化。 　　GE也裁員，他們更強調培訓，員工即使離開GE，也可以在其他公司找到工作。“裁員也沒事，我們出去再找工作并不難，如果是我們自己要求辭職，公司什么都不會給，但如果是公司讓你走，會給你非常優厚的福利。”對于有可能的裁員，一位在跨國公司任職的經理如是說。