當(dāng)員工走進你的辦公室，向你抱怨有一位同事，在辦公室言行舉止沒有禮貌，也常在背后說人壞話，造成團隊的困擾。身為主管的你，這時候會怎么做？ 　　美國Bethel大學(xué)商學(xué)教授莫莉卡（Kelly Mollica）建議，主管不要立刻接手，把問題員工找來談話，而應(yīng)該讓員工學(xué)著自己解決問題。 　　她在人力資源雜志（HR Magazine）指出，如果主管直接親自跳上火線，等於犯了三個錯誤：第一，主管誤以為解決問題需要上對下，由主管運用權(quán)力，告訴員工應(yīng)該如何做，同時還冒了被員工視為偏心的風(fēng)險；第二，某些情況確實需要主管出面，但是如果主管頻頻出馬，會影響自己的工作時間及注意力；第三，主管不應(yīng)該讓員工把問題丟給自己，養(yǎng)成他們的依賴心理，而應(yīng)該利用機會，培養(yǎng)員工處理人際問題的技能。 　　莫莉卡教授建議主管從八個部份著手，讓員工自己處理人際問題，主管只在必要時才介入： 　　1.不要把員工的問題當(dāng)成自己的問題。主管需要先改變自己的心態(tài)，才能改變員工的心態(tài)。當(dāng)員工有問題時，主管可以傾聽跟支持，但是不要把員工的問題，自動變成自己的問題。 　　2.訓(xùn)練員工學(xué)會解決沖突的技能。 　　3.清楚溝通你的期望。告知員工在尋求主管協(xié)助前，需要自己先做過努力。 　　4.設(shè)定明確的游戲規(guī)則，否則員工可能會逃避問題，或者處理手法過於激烈。例如，沖突出現(xiàn)時，先由兩個團隊成員與問題員工商討解決辦法，如果不成功，改由整個工作團隊與問題員工商討，如果再不成功才找主管。 　　5.創(chuàng)造重視沖突管理的文化。不管員工的職務(wù)為何，沖突管理都應(yīng)該被視為核心的工作能力，主管可以把這個工作能力，當(dāng)作績效評估的一部份，例如面對人際沖突，員工是否採取有建設(shè)性、即時處理的做法。 　　6.持續(xù)提醒員工，把焦點放在行為，而不是個性上。許多員工不愿意面對問題，因為他們害怕傷害同事，或者破壞了雙方的關(guān)系。 　　提醒員工，把焦點放在同事的行為，以及行為的結(jié)果，而不是同事的個性或主觀的判斷上。避免直接攻擊，造成同事反擊。 　　7.維持暢通管道，讓員工可以跟主管討論問題。請員工自行解決問題，以致員工不再來告訴主管，并不代表問題已經(jīng)解決，問題還是存在，只是主管無法得知。因此，要讓員工知道，還是可以在必要的時候來找主管。 　　8.知道在哪里畫下界線。如果主管要求員工自己解決每一個問題，不論問題有多嚴(yán)重，這種做法傳達給員工的訊息是，主管對錯誤的辦公室行為視而不見。應(yīng)該清楚告訴員工，特定種類的問題（例如，可能牽涉到非法的行為），一定要告知主管。