"你想，夢想離你很遠，你做，夢想離你很近。"王振滔用事實證明了奧康的今天是用堅實的腳步一步一個腳印量出來的。 　　面對從上世紀90年代開始的，民營企業改制、上市、多元化的是是非非，王振滔早已習慣了"走自己的路"--"家族企業完全可以通過非家族式管理實現向現代企業的轉變。" 　　理性走出家族制 　　家族制問題是民營企業發展的先天性問題。王振滔在企業創辦不久，也遇到了這個必須逾越的坎。對此，王振滔的看法和做法極為理性和踏實，在與日本《朝日新聞》記者談對家庭企業的看法時，王振滔說："家庭企業本身沒錯，這不是中國首創，包括日本在內世界上許多知名企業開始時都是家族式的。家族企業的定位是屬于所有權范疇，與經營管理的"非家族式"并不沖突，關鍵是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，采取競爭上崗。" 　　1991年奧康還是一個家庭作坊時，王振滔就說服了一些親屬及小企業主，以股份合作形式開始了第一次生產擴建；1993年成立中外合資奧康鞋業有限公司；1994年，對奧康來說是難忘的一年，王振滔經過深思熟慮后決定對企業進行"自我改造"，把股東"所有權"與企業經營管理權分離，股東不再是當然的企業管理者，奧康現有的四名副總中就有三位是通過公開招聘的職業經理人。當時此舉觸犯了一些股東的利益，王振滔頂住種種壓力，對股東曉之于禮，動之于情，終于完成了重組，為此付出的代價王振滔至今記憶猶新"一些股東退股，公司也因此停滯了三個月"；1995年，王振滔成功運作了10多家企業，組建了奧康集團有限公司；接著他外聘意大利專家和全國各地專業人才，使公司的管理上了一個臺階。 　　1997年，奧康經國家工商局核準為全國無區域集團。前幾年在與《經理日報》記者的對話時，王振滔坦言："雖然奧康是家族控股，但是現代化管理……在奧康，我的幾個副總各司其職，行政，人事，財務，銷售等……在董事會這邊，也不是一個人就拍板決策，我們董事會里有六個外部董事，決策方面有多元化的渠道"。 　　2002年，奧康集團花大力氣對公司內部進行了第二次改革。公司從高層管理人員入手，有多名管理人員轉崗或接受培訓，使干部能上能下，普通管理人員能進能出。王振滔認為，"一個人在崗位上連續多年在一條線上當主任，雖然不是家庭式的管理，但卻是弟兄式的，這種情況決不允許，所以必需及時調換。"精減了職能部門，減少了管理層次，使每一位員工對身邊的改革有了真切的認識，增強了危機感和緊迫感。王振滔經常對員工說，奧康是個大舞臺，每個員工都可以在企業這個舞臺上大顯身手。 　　以制度和規范整合資源 　　隨意和無序是中國年輕的民營企業的普遍狀態，也是奧康集團在成長過程中王振滔必須面對和解決的問題。當一些民營企業家將現代化管理從大處造聲勢的時候，王振滔卻冷靜理智地從細節抓規范制定和落實。 　　走出隨意。他遵循的是不求虛榮，不圖形式，不趕時間，只求實效的原則。因此，奧康的每一項管理措施，包括每一條制度條文都有極強的針對性和可操作性。如：奧康的新員工必須接受三個月相關崗位的業務技能培訓，經綜合考核合格后，到人力資源部簽訂3-5年的《勞動合同》，方可正式上崗。又比如，員工進出廠區要走人行道，不得爭先恐后。 　　這些古板甚至苛刻的條文對于那些在中國落后的土地上長大的農民工來說實在是一種不小的約束，對于分布于全國各地的奧康幾千個專賣店來說，要服從統一的運行法則也是一項巨大的管理工程。王振滔的做法是"允許員工犯錯誤，但有一點，不能犯同樣的錯誤。"