管理是如此耐人尋味，長久以來許多管理學者試圖用科學系統的方法來加以分析和研究，以正確的管理理念和有效的管理方法，為管理者提供指導。當我們閱讀大量管理學的典籍，接觸更多的案例，就更深切地體會到：管理者需要被不斷地提醒，管理者對自身工作的認識和不斷反省極為重要。 經驗豐富、技術嫻熟、表現出色的“大哥”受到提升之后出現了“大哥”屢屢出手相助的故事直到有一天老板在幾次提醒他角色轉換之后讓他下崗。 管理是如此耐人尋味，長久以來許多管理學者試圖用科學系統的方法來加以分析和研究，以正確的管理理念和有效的管理方法，為管理者提供指導。當我們閱讀大量管理學的典籍，接觸更多的案例，就更深切地體會到：管理者需要被不斷地提醒，管理者對自身工作的認識和不斷反省極為重要。 管理者不是“大哥” 你可能聽過這樣的說法：“管理是假他人之手把事情做好”，盡管用這句話闡釋管理的內涵并不全面，但這句話對于理解管理特別是“對下管理”的本質有著積極甚至傳神的作用。 讓我們從一個真實的故事講起，在我服務過的一家跨國公司，曾經提升過一位經驗豐富、技術嫻熟、表現出色的工程師擔任工程部門的主管，幾乎所有工程師都認為這位“大哥”當之無愧。于是遇到自己解決不了的技術問題就會請他幫忙，“大哥”也一定會卷起袖子，親自下場解決。所以就有“大哥”屢屢友情出演的故事發生。這有什么問題嗎？直到有一天“大哥”的老板在幾次提醒他角色轉換仍無效果后將他叫到辦公室，告訴他：“如果你這么喜歡修機器，你還是回去做工程師吧！”“大哥”當時特別不解，部屬解決不了的問題，自己當然當仁不讓，難道就讓問題擺在客戶那里嗎？ 假如你是“大哥”，你會幡然醒悟嗎？你又能悟到什么呢？不錯，問題必須解決，主管可以救急甚至救火，因為當部屬的確存在能力的問題或遇到突發的狀況，對于承擔著整個部門績效責任的主管當然應當動用各種資源包括他自己，優先解決問題，但主管必須認識到，這是非正常狀態，并分析這種狀態存在的深層原因以及背后隱藏的問題，不斷反思，能否對所發生的問題進行歸類？……事實上，如果這位“大哥”專注于如上的問題，就不會受到老板的訓誡，也會對管理工作的內涵有更深刻的認識。 管理者更像“教練” 將管理者比作球隊的“教練”，可能更有助于理解管理者的角色定位。 盡管大多數教練都是運動員出身，甚至有過輝煌的戰績，但昔日的成功是他(她)作為運動員的成功，不能決定他(她)成為出色的教練。即便他(她)下得場去，依然身手敏捷，只要不能帶出一支配合默契、群策群力、屢獲佳績的球隊，他(她)就是一個失敗的教練。因為衡量教練與衡量運動員的標準已經不同了。 教練將大部分時間花在規劃、組織、協調、控制與培訓上，他(她)需要了解每一個球員的特點、優勢和不足，透過特定的訓練計劃和密切的溝通交流，使球員以球隊的集體榮譽為己任，對制勝的戰略有充分的理解和認同，教練要充分調動每個球員的主觀能動性，發揮各自的優勢，在通力合作中彌補各自的不足，打造一支經得起實戰考驗的團隊。 在場下，教練精心策劃打擊對手的戰略戰術，悉心培養和訓練球員，在場內，他(她)對球員給予充分的信任和鼓勵，讓每一個球員感覺到個人對整個球隊獲勝都是至關重要的。教練即使默默地坐在賽場邊，也是在觀察思考賽事的變化，制定著下一步的具體打法。教練會不會打球，是不是比他(她)的球員打得更好，并不重要，球隊的綜合表現才是考核教練的真正指針。 找對管理者的位置 回到現實世界的企業組織中，很多資淺甚至部分資深的主管卻常常迷失了自己的角色。要么出于對部屬能力的不信任，在特定任務來臨時，經過評估發現惟有自己達到“庖丁解牛”的境界，必定親力親為。縱使辛苦，只求心安；要么心中忐忑不安害怕部屬看輕了自己，試圖依靠個人的雙手和頭腦，透過個人專業技能的展現以贏得員工的信服；有時，部分新任主管潛意識里甚至希望重溫過去做具體工作時的成就感，以便給自己角色調整后尚未安頓好的內心以力量。 這種現象符合人性，可以理解，卻表現出經理人信心不足，也說明他(她)對管理工作的本質缺乏了解。同樣，如果員工評價主管或信服主管的標準是主管個人專業技能的高下，更表明組織中的大部分員工對管理角色的認識是病態的，需要糾正的。 相信大部分讀者都會同意，管理工作涵蓋了對公司總體目標的正確理解，對所屬部門子目標的設定與詮釋，透過溝通等模式使主要成員對目標高度認同，對現有資源進行合理的分發，在清晰的績效考核體系下對部屬工作不斷地檢查督導，透過有效激勵充分發揮每個部屬的個人優勢從而使團隊的整體表現最優。管理工作還包括在不確定的情況下作出決策，創建學習型的組織，觀察市場的變化，帶領團隊主動應對變化并領導變革。 簡而言之，管理者所承擔的責任與普通員工的最大差別是團隊的整體績效而非個人的工作表現。 學會“授權”與“授能” 身為管理者，必須充分認識“授權”和“授能”的重要意義，特別是對于那些因為個人專業技能不凡、表現出色而被晉升的經理人，必須在新的崗位上，以新的成就標準開創新的局面，“授權”和“授能”可謂重要的第一課。 透過有效“授權”，給團隊成員更大的發展空間將會使他們對組織產生更高的忠誠度和認同感，可以激發團隊成員最大限度地發揮潛能，對整個團隊的績效做出積極而有建設性的貢獻；而“授能”則是將個人已有的專業技能和寶貴經驗像球隊教練一樣透過“傳、幫、帶”，培養可以超越自己的運動員。管理者需要摸索何時出手親自解決本該員工自己解決的問題，何時不出手，即使員工犯錯誤，也要讓員工自己在錯誤中學習提升，事后再予以點撥。但員工犯錯的代價必須是可以把握的，是組織可以承受的，并不會對績效產生太大損害。 錯誤理解“假他人之手”可能引發另一個極端是：既然一切都該員工完成，主管就像漏斗一樣將上級部署的工作不加過濾地一并分派給下屬了事。任務急，他(她)就催得緊；任務松，他(她)也懶得問。只等一切自然發生，出了太嚴重的問題才跳起腳來對部屬橫加指責，這當然更不是合格的經理人表現。 如果一個組織充滿這樣的管理者，這個組織必然沒有效率，也無法維持長久。造成這種現象的原因很多，除了管理者本身的觀念錯誤，或是能力不足；另外很大的原因是因為公司最高主管本身就沒有正確的管理理念，對下屬不信任，大小事務一把抓，身為CEO卻整天做副總、經理甚至下至工程師(或業務員)的工作，久而久之，整個組織必定機能癱瘓，生產力向下沉淪。以上所說的這種經理人，在病態的組織中縱使有生存的空間，也必定不能真正有長久的發展。 對我們今天的企業來說，沒有一項工作比管理工作更重要。正確的管理決定我們企業組織的各種資源運用，包括人力資源，形成產出大于投入的生產力。管理者決定我們的企業機能是否良好的運轉，提供優質的服務。不負責任或不勝任的管理者不僅浪費寶貴的才能和資源，更是在踐踏管理價值，經理人能不慎乎？