《孫子兵法》寫于2000多年前的春秋末期，是中國歷史上有關軍事戰略的最早、最全面、最著名的著作，幾百年來對中國歷史上的政治家、軍事家、軍事理論家產生了深遠的影響。時至今日，《孫子兵法》仍是世界軍事史上最受推崇的軍事戰略的經典著作。 　　 在現代商業社會，《孫子兵法》仍為全世界的學者、商業戰略家們所廣泛研究。目前，已有很多關于《孫子兵法》應用于商業聯盟或營銷戰略方面的著述。 　　 本文將討論《孫子兵法》的某些哲學思想，并探討其在一個新領域——IT業人力資源管理領域的價值與應用。對任何企業來說優秀的人力資源都是其最重要的資源。企業真正的生產力來自于訓練有素、組織有序、積極主動的團隊。 　　 面臨多種特殊挑戰 　　 眾所周知，由于中國特殊的歷史原因，過去的“人力資源管理”的涵義與現在有很大的差異。在計劃經濟體制下，不存在所謂的“人力資源管理”，因為企業的職工并非該企業的資源，而是所謂的“主人”。在過去，只有“人事管理”的說法，這與“人力資源管理”的涵義不同。由于中國正在經歷從計劃經濟向自由競爭的市場經濟的轉變，企業的人力資源管理面臨著一些特殊的挑戰。 　　 舊的管理方法、舊的思維方式必須摒棄。對于企業的主管來說，亟需以一種戰略眼光來看待人力資源管理，因為在充滿競爭的商業社會，企業間的競爭在很大程度上是靈活、高效的員工管理水平的競爭。 　　 由于技術的快速發展，導致IT產品/服務的生命周期日益縮短，IT市場始終處于動態變化之中，中國IT業的人力資源管理還面臨著一些其它的挑戰： 　　 什么是最優的組織架構？由于市場處于動態變化之中，企業常常需要快速開發新產品/服務來應對競爭。這就意味著具有不同技能的員工需要進行協作來完成各個不同的項目。在這種情況下，是否存在一種最優的人力資源管理的組織模式呢？ 　　 什么是動態市場條件下最優的流程和KPI（關鍵績效指標）？IT市場要求企業作出快速反應，于是不可避免地造成了人力資源管理方面的“混亂”。那么，這種“混亂”能否避免？什么是能夠衡量員工業績并在這種“混亂”狀態下激勵員工的最佳KPI？ 　　 筆者并不認為存在應對上述挑戰的“標準解決方案”。事實上，筆者甚至質疑某些西方商學院的人力資源管理理論和方法對中國企業的適用性。因為人力資源管理本身是藝術與科學的結合體，即中國人所說的“道”和“術”（方法）的統一。“道”有時比“術”更實用。此外，從另一個角度來看，如果我們可以用“不幸的家庭”來借指在人力資源管理方面有問題而處于混亂狀態的企業，那么正如列夫·托爾斯泰所說“不幸的家庭各有各的不幸”，這些企業的混亂也有各自不同的根源。 　　 基于上述理解，筆者試圖從新的視角來探討，并希望這類探討能有助于中國IT業界的主管、經理更好地應對人力資源管理方面的各種挑戰。 　　 九項基本內容 　　 現代企業中人力資源管理包括以下幾個主要方面： 　　 人力資源管理策略。其中包括人力資源管理與企業競爭優勢的密切關系，人力資源管理與組織績效的關鍵機制，以及具體的人力資源管理措施等。 　　 績效評估與管理。績效評估是個較復雜的議題。簡單地講，它包括績效策略，績效管理的發展及目的，績效評估與管理的含義，管理的過程、步驟及實施方式等。它的核心內容是如何建立一套系統化、量化的指標來全面而公正地對員工的工作表現進行評估，并以此為杠桿，促進與激勵員工的工作積極性與工作效率。 　　 組織變革。即包括組織變革的必要性、計劃性和過程，以及變革的成功要素。 　 組織生涯發展、規劃與管理。 　　 除此之外，人力資源管理還包括下列各方面： 　　 員工招聘的管理，即具體的流程與方法的細節。 　　 員工的訓練與開發，包括訓練需求的分析與定義。培訓目標的設定，訓練課程的設計及實施方式，訓練成果評估方法等。 　　 知識管理，即知識管理的過程，如何運用人力資源管理制度推動知識管理等。 　　 人力資源管理與現代IT技術的關系，即人力資源管理e化等。 　　 人力資源主管的關鍵能力。除人力資源管理的能力外，還應有領導能力，經營能力，知識管理的能力。 　　 IT企業的最佳組織架構 ——項目化的企業 　　 上面簡述了人力資源管理的主要內容，那么我們如何可以建立在一個快速變化的市場環境中，IT企業最優的人力資源管理組織架構？ 　　 《孫子兵法》中，有關“兵之形”有如下論述： 　　 “夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神。” 　　 這其中的要點是“水因地而制流，兵因敵而制勝”，“兵無常勢，水無常形”。就是說好比水沒有固定的形式一樣，軍隊也沒有固定的陣勢，而是要依敵情的變化而變化。能夠及時而準確地因敵情變化而布陣取勝的，可稱之為“神”。從應對市場競爭環境變化角度講，我們可以這樣推斷： 　　 靜態的人員組織架構只適用于靜態的市場環境。 　　 最優的人員組織架構應該是靈活的，動態的，可以因市場變化而及時調節的。 　　 另外，《孫子兵法》對“勢”與“人”的關系，以及將領的責任也有深刻的論述： 　　 “故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢。” 　　 這其中的要點是“勢”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，會去努力發現，創造有利的態勢和機會，并不對下屬求全責備，而是能依不同的形勢去選用合適的人才，來掌握和利用態勢和機會。因此我們不妨認為： 　　 最關鍵的，正如指揮官應能看到戰爭中的“勢”一樣，企業主管應能把握商場上的“勢”，及時組織合適的人力，抓住商機；而不是被動地對下屬求全責備。 　　 因此，人員的組織架構只是手段，而非目的。它必須能因“勢”的變化而變化，讓合適的人才在合適的位置上，掌握好機會，發揮出作用。 　　 但是，在一個商業化的，充滿各種矛盾和不確定性的IT企業中，如何實現上述目標呢？ 　　 在許多IT企業中，當新技術、新產品正快速進入市場時，公司必須組織不同的團隊，以不同的“新項目組”的形式，來開發設計新產品、新服務和新的解決方案。在這樣的情況下，企業主管常常會有很多的疑問和困惑。一大困惑就是如何有效地進行人力資源管理。是否有一個最優的組織架構來解決這一問題呢？ 　　 事實上，企業主管必須改變他們的思維方式，并從動態層面考慮“優化的組織架構”。他們應牢記孫子的教誨，“兵無常勢，水無常形”。“水因地而制流，兵因敵而制勝”。 　　 企業主管必須有能力和想象力，認識到組織架構應該是動態變化的，并反映市場力量的變化。組織架構就像“流水”一般 ，流淌在市場力量構建的地面上，是以不同的“項目”的形式流淌的水。那么流向何方呢？這要求管理層對市場的情況有明確的判斷。 　　 一個理想的項目化的企業，其組織架構應有如下特征： 　　 “靜態”的部門服務于“動態”的項目團隊。 　　 部門之間的界限如同虛設，員工可橫跨這些界限工作而不受不必要的行政約束。 　　 讓所有中上層經理接受變革管理的培訓，使整個管理層能充分理解組織架構從一種狀態轉變為另一種狀態的過程。 　　 總之，一個項目化的企業就是其絕大部分員工在“項目”上而非“部門”里工作。同時每個項目都有明確的范圍、完成時間和所需資源。這與其它那種大部分人員都進行日常固定工作的企業（如產品制造及飯店或酒店）有很大不同。典型的項目化的企業包括管理咨詢公司、土木工程承包公司，IT系統整合和服務公司等。 　　 來自雙重匯報的挑戰 　　 一個項目團隊并不一定隸屬于某單一的職能部門。項目團隊的成員會來自不同的職能部門。這意味著他們有“雙重匯報”的責任，既向項目經理匯報，又得向他所屬部門的上司匯報。 　　 在項目化的企業中，“雙重匯報”是人力資源管理所面臨的最大的挑戰之一。一方面，企業依賴于完成高質量有利潤的項目而生存，項目經理對此負有最大的職責；另一方面，項目團隊成員僅在項目工作期間由項目經理管理，其績效考核仍由其團隊領導負責。 　　 在當今中國的社會經濟形勢下，人力資源管理所面臨的上述挑戰由于一些社會文化因素，變得更加復雜。與西方文化相比，大部分東方人傾向于首先將自己歸屬于某個特定的群體。而在西方文化中，通常每個人首先是將自己當作獨立的個體來看待。用MBA術語講，這涉及到了一個復雜的“組織行為學”的問題。 　　 因此，調動一個項目團隊的工作積極性的挑戰不只屬于項目經理，而是屬于企業的整個管理層。為了更有效地在項目化的企業中進行人力資源管理，需要特殊的措施： 　　 項目經理必須授予足夠的權力。不僅是預算控制和資源分配方面，也包括對項目團隊每個項目成員績效的考核方面的權力。 　　 需要不同的KPI。而且“在項目上的時間”所占全年工作日的百分比應是個重要考核指標，使得員工有積極參與項目的動力。 　　 每個員工都必須意識到他是企業的資源，他對企業的價值取決于他對所參與的項目有多大的貢獻。 　　 企業需要獨特的文化以鼓勵員工在跨部門的團隊中互相協作。 　　 結論 　　 面對人力資源管理所面臨的挑戰，筆者認為正如一個好的指揮官在指揮一支軍隊一樣，IT行業的企業主管必須能夠根據迅速變化的市場情況調度他的軍隊。 “兵無常勢，水無常形”，“水因地制流，兵因敵制勝”的道理，對IT業的人力資源管理應有較大的啟發。一個好的IT主管應對市場有敏銳的洞察力、想象力，能看到“勢”，且能“擇人而任勢”。組織架構是手段而不是目的，應以動態的角度來看待。 　　 另外，對任何人力資源管理的理論和方法，我們應充分考慮到中國在不同行業、地區發展水平的不同，還處于市場轉型期這一最重要的現實。從“道”和“術”的角度考慮，在“道”的方面，筆者相信中國企業的主管可以從實際工作經驗中，在與特定行業、特定地區、或特定年齡群體的具體工作中，學習到很多在西方商學院中所學不到的。而在“術”方面，筆者認為西方商學院中的方法論或流程，如聘用流程、定量的KPI等，能為中國企業更好的激勵和管理員工提供有價值的工具及方法。（趙弘強）