職業短訓以特定職業為中心，以提升個人職業能力、促進個人潛能開發和職業生涯發展為目的，是目前人力資本投資的重要方式之一。 　　作為對傳統的高等教育、學歷文憑教育的一種補充，職業短訓規避大而全，強調短平快，著重于知識的更新，是針對某一特定領域的濃縮式培訓。 　　不難看出，短訓市場正上演著有價無效，越罵越火的一幕。 　　短訓學時較短，少則兩三天，多不超過一個月，但它的收費標準比MBA課程卻毫不遜色。以上海交通大學管理學院為例，為期廿天的中國青年才俊“管理技能”課程學費為一萬六千八百元，為期十二天的企業高管領導力發展課程的學費也達到九千八百元。在上海最早開展短期培訓的中歐國際工商學院，歷時三天的短訓班，最低收費超過兩千美元，而一個面向外籍經理人開設的課程則須繳納學費四千一百五十美元。據不完全統計，上海各高校舉辦的短期培訓課程的收益，每年最少也在一億元以上。 　　可就在企業白領對短訓趨之若鶩的同時，質疑之聲也不斷加強：很多參加過短訓的學員對實際效果并不滿意，斥其課程是物無所值。滬上某知名職業咨詢機構針對三千名核心客戶的調查也顯示，接近九成的人在職業投資上存在巨大浪費，投資收益率不足10％，基本是學無所用。 　　組織者：培不培訓都是老板的意思 　　就職于某連鎖KTV企業人力資源部門的陳小姐，一個月前剛組織了一次企業內訓。盡管，她所在的服務性行業并不是各培訓機構的目標客戶，但她堅持，眼下許多企業時興為員工安排在職短訓，為的就是在日常運作中提高管理效能。這個潮流非趕不可，各KTV門店副經理以上級的員工都得“洗一次腦”。 　　陳小姐最后聯系到一家知名培訓機構（該機構的成功學課程在國內相當暢銷，但陳小姐要求隱去它的名字），選的是基礎管理課程，課時為三天。對方最初報價每人五千元，經過陳小姐一番殺價，最后壓到三千五百元，相當于中等管理層平均的月薪。 　　廿多人的培訓就花了公司近十萬元，陳小姐卻還慶幸，“這樣的價位在業內還算是比較低的。”為了檢驗培訓效果，陳小姐讓每位學員交了一份學習小結。應筆者要求，她拿出了十多份小結的原件。 　　唐先生寫道：“培訓課程通俗易懂，參與性強，與傳統的教育方式不同”，才上了一天課，他就大有收獲，“原來總是按自己的方式做事，從沒想到有一天會改變自己的行事風格，但這次我卻動了這樣的念頭。” 　　也有不少學員對培訓持保留意見，認為三天的課程并不能帶來什么改變。“知道了自己的缺點就能改正，就能做好管理，那豈不是太完美了？”李先生寫道：“這種課程頂多是師傅領進門，修行靠自己，不能把全部希望寄托在培訓上面。” 　　還有部分員工對這次培訓不以為然。“老師總是說要對顧客彬彬有禮，可如果有喝酒鬧事的顧客來消費，跟他們講理能行嗎？培訓師根本不考慮具體情況嘛！” 　　“員工是否說出了真實感受也很難說，至于培訓是不是值這個價更是講不清楚了。”陳小姐承認，“其實培不培訓都是老板的意思。”那如果你是老板的話，你愿不愿意掏錢讓你的員工去接受這樣的培訓呢？筆者追問。“這個……如果企業到了一定規模的話，我想我還是會的。如果培訓沒有效果，為什么會有那么多人去參加呢？”陳小姐說得勉強。 　　效益：瞎子摸象、各憑己見 　　人力資源培訓機構常常會說到一句名言：培訓很貴，不培訓更貴！但在這個市場競爭激烈、企業資源運用錙銖必較的今天，或許還得加上一句：效益低的培訓不僅貴，而且更是一種浪費！ 　　因培訓產生的浪費，主要由兩部份組成，一是未慎選課程，二是未針對已實施的課程進行效益評估，無法提升工作績效的課程卻持續舉辦。很多企業和個人在選擇培訓課程時常有趕流行的傾向，對培訓成效的評估更是停留在表面，有些華而不實但新奇好玩的課程因而得寵。 　　其實，國外對這類培訓早有效果評估模型。比方唐納。克帕屈格提出的“四階層評估模型”，分別針對學員對課程及學習過程的滿意度（反應評估）、學員完成課程后所保留的學習成效（學習評估）、學員回到工作崗位后是否因培訓而有預期的改變（行為評估）以及培訓的整體投資報酬率（效益評估）等四個方面進行評估。 　　但大多數企業的評估僅止于第一層次，往往會在培訓結束后，分發課后問卷，了解學員的滿意度，以作為改進的參考。就一般企業培訓人員的人力配置而言，有余力進行學習評估和行為評估的實在少之又少，更遑論整體效益的評估了。 　　美國培訓與發展協會（ASTD）曾進行一項調查發現，只有13％的公司會評估培訓對提升工作績效的效益。在國內，對職業培訓的評估更是沒受到重視，最多停留在以培訓人次數、時數、經費執行率為評估指針的階段。如果效益無法評估，又怎知道培訓究竟能對工作績效的提升產生多大的幫助，這就好比瞎子摸象一般，各說各話、各憑己見了！ 　　受訓者：花兩個月工資學基本常識 　　去年夏天，孫小姐受單位派遣，參加了由上海某著名金融學院主辦的專業知識培訓，培訓時間為周末兩天，主講單位是業內最著名的某外資機構。 　　“雖然主辦方發來了詳細的培訓課程安排和主講名單，可我看了半天，還是不明白培訓目的是什么，自己從中能學到什么？但想想有‘大牌’主講，領導又好意安排，那就‘領命’去吧。”孫小姐一頭霧水踏進課堂。 　　培訓安排在陸家嘴某金融大廈內舉行，盡管主辦方再三叮囑要準時簽到，可習慣周末睡懶覺的孫小姐還是遲到了。等她趕到現場，課程已經開始，滿滿一屋子人有站有坐，其中不少還是孫小姐的業務伙伴。 　　“本來說好限制名額的，大概只招七十個人，后來應一些機構要求，補了些名額，教室凳子就不夠坐。”就沖這人氣，孫小姐滿以為會在短短兩天內收益匪淺，沒想到課程內容很平常，都是工作中經常碰到的基本常識和概念。盡管，課后提問相當踴躍，可主講人和大部分學員是業務上的競爭者，在回答一些聯系實際的問題時只能避重就輕、含糊其辭。 　　中午，有免費的自助午餐招待。吃飯間，走動的人多起來，“同學們”忙著交換名片、相互寒暄。與孫小姐同桌的，有銀行分支機構的部門負責人以及新入行的證券公司人員。席間，有人談到這次培訓的收費：“我參加過很多次培訓，都沒啥意思。可這一次上級給我們每個人出了七千多塊錢，主辦方又專門從國外派人過來，我還以為多少能聽到點有用的東西，結果還是什么都沒說。” 　　原本想好要在飯后開溜的孫小姐有點猶豫了：這可是一筆天價學費啊，相當于自己兩個多月的收入。少聽一天課不等于白干了一個月……掙扎許久，孫小姐還是決定提前走人：“公司已經浪費了大把‘銀子’，我沒理由再陪上大好的光陰。”對她而言，參加培訓的目的已經達到了，“就像一位在讀MBA的同行說的，不在乎課堂知識學到了多少，關鍵是能結識多少新同學。” 　　課堂：糊糊涂涂裝清楚 　　培訓機構目前已形成一個不成條文的規定，單日課程的收費在一千元上下浮動。這是因為，國內培訓師緊缺，其出場費居高不下。但不少培訓師的業務水準并不能與他們的要價相匹配。 　　韋智博人力資源有限公司顧問金翎女士稱，為數不少的培訓師已經偏離了培訓的有效性原則，過于強調現場氣氛，一味取悅受訓者。培訓過后，受訓者記住的只有一些略帶“彩色”段子。一些被冠以卓越、頂級、超級、金牌頭銜的培訓師甚至還沒搞清學員所需就草率登場，臺上是“糊糊涂涂裝清楚”，臺下則“清清楚楚裝糊涂”。 　　從某種角度看，培訓師其實也是“受害者”：許多培訓機構缺乏對培訓需求的了解與調研，其開課程序是先設計課程，再找相關培訓師，最后接洽企業受訓，完全是本末倒置。培訓師臨“危”受命，在講臺上唱起了獨角戲，口才好還好“下臺”；口才不行的，只能硬著頭皮撐到底。 　　受訓者：充電是為跳槽加砝碼 　　大多數在職短訓都是“員工充電，企業買單”，但也有部分“好學”人士，愿意自掏腰包上課，Terry（化名）就是其中一位。 　　身為某外企品牌經理的Terry，去年挑選了某中外合作培訓機構推出的一項名為“企業品牌的創建與管理”的培訓。不足四十小時的課程，收了他四千多元，“還說是搭了熟人的便車才可以享受到友情價”。 　　Terry是名牌院校本科畢業，又在職場摸爬滾打了五年，在周圍人看來也算得上是一只“績優股”。可頗具憂患意識的他卻時刻想著繼續充電，“現在是一個學歷迅速老化的年代，抱著原來的那點學歷和經驗不放肯定是不行的。想讀MBA嘛，精力和時間都有限，所以就把目光瞄準了短期的課程。”Terry坦言，“比起這兩年逐漸降溫的MBA，各種各樣的在職培訓證書倒是很吃得開，很多公司在招聘的時候都會問應聘者是否接受過人力資源的相關培訓課程。”一直想要另攀高枝的Terry這兩年總在留意合適的培訓機會。 　　Terry當初看中這門課程，主要是因為這家培訓機構在業內具有一定知名度，而且授課人又是國外訪問教授。他不指望知識和能力能得到大幅度的提升，只希望借此機會獲得一些前沿的營銷經驗。 　　培訓課程的確也沒讓Terry失望。在課上，他不僅接觸到很多生動的案例，也學習到很多前沿的概念。可就在課程結束沒多久，他就在朋友那里無意間發現一本書，其中的案例和概念竟和培訓內容如出一轍，部分細節甚至比訪問教授講得更詳盡更出彩。Terry當時就覺得有點懊悔，“雖然這不能說是培訓師的錯，但一想到花了大價錢去聽培訓，學到的精華部分卻是一本卅元的書就能換來的，心里多少有些不是滋味。” 　　Terry也明白自己不必為此耿耿于懷，想從短短幾天培訓課學到多少東西也是不切實際的。培訓的價值說到底就是給自己多掙一張證書，多加一個吸引未來雇主的砝碼。可惜，從培訓結束到現在已過去將近一年，Terry這張證書始終沒能派上用場。“要說沒用也不至于，但要說收益我也還沒看到，反正我是不會再去參加培訓了。當然嘍，如果公司能提供這樣的機會，那我肯定還要去的！”Terry很實在地說。 　　怪圈：培訓越多，離職率越高 　　針對職業短訓實際效果的質問，一部分出自受訓員工本身，剩下部分則來源于安排員工接受短訓的企業：培訓不出成果也就罷了，如果賠了夫人又折兵，那該如何是好？ 　　筆者從某咨詢機構了解到一宗典型案例：一家成立于2001年的中外合資的航空企業，現有員工二百多名，其中技術人員占66％。公司成立第二年，就有五十七名員工被派往外方公司總部接受為期三個月到七個月的培訓，占公司總人數的23％。 　　然而，去年公司對員工流失狀況進行分析時發現，在所有因個人發展原因離職的員工，有72％的人曾赴海外受訓，而他們為公司服務的時間平均僅有廿三個月（含培訓時間）！管理層實在不能接受這個事實：公司不惜成本培養員工難道錯了嗎？為什么員工接受的培訓越多，他們的離職率反倒越高？培訓真能作為吸引員工留住員工的手段嗎？面對這一連串問題，他們感到“汗毛凜凜”。 　　業內人士指出，以上案例并非個別現象，很多企業都嘗過被重點培養對象炒魷魚的滋味。 　　這些企業雖然很重視培訓，但他們的注意力僅局限于技能培訓，忽略了諸如企業文化傳承、企業凝聚力、員工工作熱情等方面的培養。說白了，就是重技能，輕態度。另外，在培訓過程中，企業沒有將培訓與人力資源管理的其他方面結合起來，如員工的職業生涯規劃、員工的報酬系統、企業人力資源的調配等等，員工雖然在技能上得到了長足的提高，但缺乏正確的工作態度和良好的敬業精神，離職率自然居高不下。 　　許多企業已經陷入同樣的怪圈中：安排的培訓越多，員工走得越快；減少或取消培訓，員工又會產生不滿情緒，離職人數同樣有增無減。 　　本站如有轉載或引用文章涉及版權問題，敬請來信告知，我們將立即刪除，多謝合作！