忘掉那些復(fù)雜而繁瑣的決策程序吧，采用不同層面衡量方法就能讓你看清問題的一面。 決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選揮。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。 遺憾的是，不少人會認(rèn)為決策的第一步是“先搜集事實(shí)”，但是能做有效決策的管理者，都能了解他們決策時，并非先從搜集事實(shí)著手，而是先從其本人的見解著手。所謂見解，是“尚待證實(shí)的假設(shè)”，因此唯一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ�唯一可以印證某一見解是否符合實(shí)際的方法，應(yīng)該以明確承認(rèn)“見解為先”做為基礎(chǔ)——這是必要的做法。有了這樣的認(rèn)識，我們才能知道決策的正確程序。 以下是決策者需要的主要的方法： .鼓勵大家提出見解 鼓勵的同時，也要讓大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過實(shí)證后的結(jié)果。因此，有效的管理者會問：“要驗(yàn)證某一假設(shè)是否為真，我們該知道些什么?”以及，“要驗(yàn)證某一見解，應(yīng)該有些怎么樣的事實(shí)?” 但最關(guān)鍵的問題應(yīng)該是：“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?”由于這一問題，很自然就會轉(zhuǎn)到關(guān)于衡量的話題：問題本身的衡量和決策的衡量。只要分析一下一項(xiàng)真正有效的決策是如何達(dá)成的，一項(xiàng)真正適當(dāng)?shù)臎Q策是如何達(dá)成的，我們就能發(fā)現(xiàn)我們?yōu)闆Q定衡量方法所消耗的時間和精力極多。 先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒? 自從朝鮮戰(zhàn)爭以來，美國軍用物資的采購一直不理想。軍方也曾拿出解決方案，但無濟(jì)于事。直到麥克納馬拉出任國防部長，才改變這一局面。過去軍需物資的采購一直以物資項(xiàng)目的總項(xiàng)數(shù)和總金額為衡量的基礎(chǔ)。麥克納馬拉一反此項(xiàng)傳統(tǒng)，他主張將最重要物資、一般重要物資以及不太重要的物資分開管理，嚴(yán)加區(qū)別。結(jié)果這種分項(xiàng)的做法，使整個后勤制度為之改觀。 因此有效的管理者通常有多種衡量方禧二其一，衡量投入資金需時多久才能收回；其二，衡量投資的獲利能力；其三，衡量投資收益的“現(xiàn)值”。此外還有其他方法。但有效的管理者不會以僅用其中一種方法為滿足；即使會計(jì)部門夸稱他們的方法極為合理，有效的管理者也必須知道，任何方法均能顯示投資決策的某一種層面，而非全部。所以，除非管理者對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方式最為合適。 運(yùn)用反面意見 為什么該有反面意見，理由有二第一，惟有反面意見，才能保衛(wèi)決策者不致于陷為組織的俘虜；第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一種方案”；最后，反面意見足以激發(fā)想象力。 有效的管理者知道世上有蠢材，有惡作劇的人。但是，他決不會將持不同意見者輕易地視為蠢材或者搗蛋鬼，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出于至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現(xiàn)實(shí)不同，或者他所關(guān)切的是另一個不同的問題，因此，有效的管理者會間，“如果此人的立場果真正當(dāng)、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢?”有效的管理者關(guān)切的是“理解”。只有在了解確切的理解之后，他才研究誰是誰非。 身為管理者，不論他本身的求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯位，只要他打算做一項(xiàng)正確的決策，他就會將了解對方作為他探求另一種方案的方法，見解的沖突，正是他的工具，運(yùn)用此種工具，他才能保證自己看清楚問題的每一面。 今天的社會有兩種需要，對組織而言，需要個人提供貢獻(xiàn)；對個人而言，需要以組織作為達(dá)成其個人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使這兩種需要相輔相成，總而言之，有效性確實(shí)是必須學(xué)會的。（彼得•德魯克）