A公司是一家生產(chǎn)和銷售快速消費品的企業(yè)。公司成立的背景非常獨特,可以說,公司的成立首先基于一個絕妙的產(chǎn)品創(chuàng)意,加上獨特的品牌策劃和渠道策略,以及雄厚的后臺支持,使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的發(fā)展。 　　爆炸式的發(fā)展速度確實為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于業(yè)務不斷擴大,公司連續(xù)三個月一直在不停地招聘;招聘的員工來不及培訓便急忙投入到工作一線;公司領導親自掛帥,指揮前線,而后方卻沒有領導坐陣;大家普遍看好公司的銷售前景,紛紛將精力投入到銷售中,而內(nèi)部規(guī)章制度的建設和管理卻無人問津;由于盲目的重銷量而忽視了后續(xù)的服務支持和渠道維護,經(jīng)銷商的不滿情緒越來越嚴重;總部的員工也感覺自己的工作得不到足夠的重視……公司的管理開始出現(xiàn)了混亂,并且直接影響到銷售業(yè)績的提高。 　　與此同時,由于缺乏規(guī)范的管理,導致內(nèi)部管理成本急速攀升,員工的不滿情緒愈演愈烈,很多關鍵員工提交了辭呈……更為嚴重的是,這些問題的發(fā)生和強化導致老總很多優(yōu)秀的思想難以得到貫徹,經(jīng)典的創(chuàng)意和獨到的策略也難以尋求到支撐。從開始的群情激昂到現(xiàn)在的人心不穩(wěn),從原來的簡約高效到如今的嚴重內(nèi)耗,問題究竟出在哪里? 　　[分析] 　　A公司的這種急速發(fā)展模式可謂是一把雙刃劍。一方面,使公司一飛沖天、一夜成名,以爆炸式的速度與力度迅速攻城掠地,占領市場,以一代霸主的氣勢創(chuàng)造出一個獨特的“王國”;另一方面,與厚積薄發(fā)不同,這種爆炸式的發(fā)展就如同發(fā)育過快的孩子,家長稍有疏忽,就易使孩子患上“營養(yǎng)不良癥”。這些癥狀若不及時治療,就可能導致孩子發(fā)育畸形,也可能使企業(yè)步入危機。治療這類癥狀,修煉內(nèi)功極為重要。高速發(fā)展期的企業(yè),必須有良好的內(nèi)部管理體系作為后盾,內(nèi)外兼修,才可能保持企業(yè)持久健康的高速發(fā)展。A公司的內(nèi)部管理問題主要聚集在組織體系、制度體系、文化體系三個方面。 　　一、管理組織體系 　　管理組織體系包括組織結構、部門職能、定崗定員、崗位職責、權限、任職資格的規(guī)定等,這是整個管理的最基礎性工作。反觀A公司出現(xiàn)的問題,在組織體系的問題主要有: 　　第一,A公司在成立初期,由于人員比較缺乏,導致董事長和總裁紛紛親自坐陣,主抓業(yè)務。但是,隨著公司的業(yè)務逐步走上正軌,規(guī)模逐步擴大,人員不斷增加的同時,公司內(nèi)部的組織結構卻沒有準確的定位,角色扮演與職責劃分尚不明晰,以致企業(yè)家不能超脫于日常經(jīng)營的指揮與協(xié)調(diào),不能專注于企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的規(guī)劃以及對整體資源與機會的協(xié)調(diào)把握。 　　第二,公司高層在營銷策劃和市場銷售方面的能力很強,但是高層中缺乏主抓管理的副總,導致大家基本活躍在前線,但內(nèi)部管理環(huán)節(jié)薄弱,很多決策得不到有效的支持和實施,制約了公司的進一步發(fā)展和擴大。 　　第三,缺乏科學、明確的部門職能劃分和崗位說明書,許多崗位存在職責不清、空缺、交叉的現(xiàn)象;管理權限劃分不明確,導致整個系統(tǒng)中越級管理、越級匯報的現(xiàn)象比較突出。 　　第四,缺乏基本的員工任用資格和使用條件,無法真正實現(xiàn)因事?lián)袢恕⒂萌怂�長、任人唯賢及優(yōu)化組合,不利于實現(xiàn)正常的調(diào)動、獎懲和辭退,也無法實現(xiàn)人員能進能出、干部能上能下。 　　二、管理制度體系 　　管理制度體系包括約束性制度和激勵性制度。其中約束性制度包括規(guī)范性制度和流程性制度;激勵性制度包括責任性制度和獎勵性制度。這是公司運營的核心。在這幾方面,A公司存在的主要問題是: 　　1、“沒有規(guī)矩,不成方圓”,A公司很多事情缺乏明確的規(guī)范,導致工作的隨意性。 　　公司的工作匯報以非定期的、口頭的匯報為主,這在公司成立初期是可行的,但規(guī)模擴大后仍然采用這種模式,就會直接影響工作的效果。 　　2、流程性制度主要解決公司經(jīng)營業(yè)務、管理業(yè)務等各項業(yè)務方面的程序。A公司的管理流程時有時無,隨意性大;已有的某些管理流程,缺乏科學的設計,經(jīng)常無法實施。由于缺乏明確的工作流程規(guī)定,導致很多問題的解決方法各異。員工會試圖繞過一些敏感地帶,尋求能按照自身意愿、達成自身目的的途徑行事,以致組織內(nèi)缺乏一定之規(guī),形成內(nèi)耗。 　　3、責任歸屬性制度不健全,導致責任人不明確,出現(xiàn)問題后,不能及時處理,互相推逶;有些責任雖然有明確的歸屬部門,但是在責任的界定方法上比較欠缺,導致一旦出現(xiàn)責任問題,無法追蹤到責任部門或責任人;在責任的履行方面,由于缺乏執(zhí)行體系和相應的監(jiān)督機制,導致執(zhí)行力不足。 　　4、獎勵性制度在任何公司都是關注的焦點。首先,在報酬激勵方面,A公司沒有建立規(guī)范有效的考核體系,考核標準沒有得到員工的認同,考核流程不合理,考核的結果對薪酬和晉升沒有直接影響,使考核本身缺乏權威性。薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性都不足,使員工感覺自己僅僅是在打工,企業(yè)發(fā)展了,自身并沒有得到同步發(fā)展。另外,公司缺乏對員工更高層次的激勵,如在工作成就方面和職業(yè)發(fā)展方面,沒有根據(jù)員工的個性化需求,設計相應的激勵制度。 　　三、企業(yè)文化體系 　　企業(yè)文化體系是否健全,主要是看公司的精神和核心價值觀是否形成,是否得到員工的普遍認同,是否在員工的工作行為中得到充分體現(xiàn)。 　　A公司的很多業(yè)務骨干都是從比較大的優(yōu)秀公司招聘來的,這些人有豐富的工作經(jīng)驗,良好的職業(yè)素養(yǎng),但是也有比較固定、鮮明的文化理念和行為習慣。公司在招聘他們?nèi)肼毢?直接將其投入到生產(chǎn)經(jīng)營一線,沒有特定的制度約束和標準要求,更沒有公司統(tǒng)一理念的灌輸、統(tǒng)一價值觀的引導;再加上時間太短,沒有形成自然融合的文化,結果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的標準來行事。于是,對內(nèi)很難形成凝聚力,對外很難產(chǎn)生戰(zhàn)斗力,松散、無序就成為必然的結果。 　　另外,由于缺乏企業(yè)文化建設的有力措施,企業(yè)家的遠大理想與追求沒有得到管理層和普通員工的廣泛理解與認同,員工僅僅把工作當作一種謀生的手段,缺乏對公司事業(yè)的追求與探索。 　　對策分析: 　　針對A公司目前存在的問題,筆者認為,加強管理、修練內(nèi)功的思路是:構建以戰(zhàn)略為導向,以管理流程為核心的執(zhí)行力體系,按照組織體系建設、制度體系建設、文化體系建設三個模塊夯實公司的內(nèi)部管理基礎。基本流程是: 　　——從公司的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),確定關鍵的業(yè)務領域,分拆出關鍵的業(yè)務流程和管理流程; 　　——依附于流程,產(chǎn)生組織的權限體系; 　　——再由流程固化到公司的組織結構; 　　——依托組織結構進行職位的設計、分析與評價,從而形成企業(yè)的人力資源管理平臺; 　　——在該平臺基礎上構筑人力資源管理制度體系,包括招聘體系、培訓和職業(yè)發(fā)展體系、績效考核與薪酬管理體系以及員工激勵體系等。具體包括:對各部門職位進行定崗定編與人力資源規(guī)劃,以精簡機構,提高效率,削減成本;建立分層分類的目標管理考核體系,構建公司的戰(zhàn)略傳導體系與系統(tǒng)性的牽引與約束機制;重新理順公司的獎勵機制,為人力資源的吸引、激勵與保留提供保障;在條件成熟時,推行以競聘上崗和年度部門述職為核心的內(nèi)部競爭與淘汰機制,并逐步向規(guī)范化的任職資格考評過渡。 　　——在制度體系逐步建立和完善的過程中,著力打造企業(yè)文化體系。通過有目的的設計、引導、宣傳和培訓,通過主動地提煉和設計,逐漸使文化理念明晰化,員工理解深刻化,真正達到“制度控制利益、文化駕馭思想”的狀態(tài)。