和大多數人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。 　　比如：業績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業之間的搭配關系。沒有離職，很多員工就會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業也同時被這些沒有發揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創造了晉升機會，尤其是當企業發展速度緩慢的時候。 　　也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質有關，離職使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經驗能幫助企業保持競爭力。 　　因此，評估員工離職成本的任何一個工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統的計算方法卻無法做到這一點。比起單純地認為員工離職是壞事，不妨問一些更實用的問題，比如：員工離職是否真的影響了企業？ 　　與離職員工親密接觸吧！ 　　也許，一位非常優秀的員工曾因為與其主管不和而主動離職，但時過境遷，你很想這位優秀的員工能夠歸隊，但是又不知老板能否同意，因為公司至今沒有回聘制度。 　　到底應該如何處理和已離職的員工的關系？我們可以聽一下中關村科技發展股份有限公司人力資源部部長王軍宏的建議。 　　爭論：逆我者亡？如獲至寶？ 　　要不要建立回聘制度？要不要把離職員工作為你的資源進行管理？關于這兩個問題，現實中爭論得很激烈。 　　“我為什么要讓這些背叛我的人回來？這不是鼓勵他們可以隨進隨出我的企業嗎？這會不會形成一個‘輕易離職的文化’？這會不會打擊那些對企業忠誠的員工？想吃回頭草的人肯定是因為沖動、職業能力在市場上又得不到證明，才回來的！” 　　一位私企老板斷然否定了“回聘制度”。 　　“有胸懷的企業不會和員工計較。優秀的員工回隊只會鼓舞在職員工的士氣，因為他們用事實證明了本企業的吸引力，好馬回頭找的草原一定是豐美甘甜的。我會展開我的翅膀歡迎他們回來！我懷疑那些不愿意回聘優秀員工的企業能不能壯大？” 　　一位跨國公司的人力資源總監已經接納了幾位幾年前離職的員工回隊。 　　他說：“現在我們的企業環境變了，那幾位核心人才留職的障礙沒有了，所以，我們老板親自請他們歸隊。員工一輩子只為一個公司工作的想法已經一去不復返了，這些員工忠誠于他們的職業甚于企業。當他們覺得這個企業的未來前景、現實環境更能增強他們的職場能力時，他們就愿意忠誠。因此，當他們離開隊伍時，老板從來沒有放棄對他們的關系管理，仍然把他們作為財富和資源。” 　　與跨國公司相比較，國內企業仍局限于傳統的人力資源管理流程，不重視對離職員工的管理。一項專業調查顯示，有60%左右的企業已經建立了相對穩定的招聘選拔程序；不到20%的企業已有或正在建立研究招聘評估程序；與以上兩個數據相比較，被調查企業中僅有不足3%的公司開始建立回聘制度。 　　那么讓我們看一下跨國公司對離職員工管理的做法。 　　案例：摩托羅拉鼓勵“回頭員工” 　　摩托羅拉有一套非常科學完備的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。 　　摩托羅拉雇用前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用的員工必須符合下列條件：符合目前職位要求；工作表現良好；辭職原因合理。人力資源部門負責證明該員工以前工作表現及辭職原因，崗位提供應該基于重新雇用員工所應該填補的空缺崗位。 　　為了鼓勵“核心人才”回歸，摩托羅拉制定相應的服務年限計算辦法。假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前的服務年限將累計計算；如果超過6個月，僅按照他/她以前的服務年限，提供獎勵。如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可免除試用期；如果超過6個月被重新聘用，試用期按照新員工執行。 　　如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應的辦法。員工6個月之內被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數計算；超過6個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標準計算；重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執行（不管是否滿6個月）。 　　摩托羅拉的“回聘”制度鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎 “核心人才”的前雇員回公司。因為前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了不少招聘和培養成本，很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認為他們在離開期間轉換了公司與工作崗位，會帶來更多的新經驗和做法，摩托羅拉多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。 　　諫言：別讓離職者“流失” 　　優秀員工離職后，應建立離職者檔案，檔案內容應包括：離職去向、離職原因、聯系方式等內容，并保持與離職者的日常溝通和聯系，隨時向其傳遞公司有關的公開資料、發展動態、企業文化等信息。也可考慮設立非正式組織，通過網絡、電話的方式，保持與離職者的聯系。或者在公司重要的活動上邀請他們出席等等。這樣不僅有利于感動已經離職的員工，鼓勵他們對公司的發展提出寶貴的建議，也能通過他們，宣傳公司以人為本的人力資源管理理念。更為重要的是，需要時還能動員他們重返公司。 　　案例：麥肯錫的“校友錄” 　　在這方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。麥肯錫公司將員工離職視為“畢業離校”，把離職員工統一編冊，稱之為“麥肯錫校友錄”，其中有很多人成為CEO、高級管理人員、教授和政治家。遍布各行業的麥肯錫校友們為麥肯錫的發展做出了非常大的貢獻，很多“畢業”于麥肯錫的“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問。 　　另一著名的咨詢公司貝恩國際也建立了一個離職員工數據庫，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設立了“舊雇員關系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不斷對其離職員工數據庫進行更新。貝恩公司定期向那些曾在公司工作的離職員工發送公司內部通訊，定期邀請他們回公司參加一些聚會活動。該公司執行董事湯姆·蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續保持與他們的聯系，把他們變成擁護者、客戶或商業伙伴。”