把握四大職責，克服三類障礙，培養具備全局觀的領導接班人。 　　在過去幾十年中，很多公司都把注意力集中在培養出色的業務單元帶頭人及部門主管上，也就是那些僅負責公司某一部分業務運營的人。但是，它們沒有花同樣多的心思去培養將企業視為一個整體、并為之謀求更大福祉的領導人。由于很多公司都在嘗試在為市場提供產品的同時，提供包羅萬象的客戶需求解決方案，所以，培養一個能站在公司層面上行事的領導人就變得越來越必要。 　　為什么企業將重點放在培養強勢的業務單元帶頭人及部門主管上？這個不難理解。根據權威觀點，高效的組織都是實行高度分散運營的，因此從理論上說，它們能夠更快地對顧客的需求做出反應。隨著組織各個業務單元的自治權的加大，倍受稱贊與關注的部門帶頭人們也變得大膽與獨立起來。這個時候，處于公司中心的高層所面臨的挑戰是如何管理企業而非領導企業，以及如何做到盡量不干涉具體負責業務運營或區域管理的人。 　　但是，如果完全不約束這種自治，那么它可能會在組織里制造這樣一種文化：公司一味推介自己的產品，根本不在乎市場是否接受。諸如數字設備公司（Digital Equipment Corp.）、寶麗來（Polaroid Corp.）這些曾經的業界巨頭的消失，就充分說明了這樣做的危險性。這些公司曾一度是業內的技術領袖，并向市場推出過非常棒的產品，但是公司所助長的自治主義最終導致各業務單元在強勢領導的帶領下劃地為界，各自開發產品。他們給顧客提供的選擇是：要么買我們推出的產品，要么你另尋高明。當其他公司開始為顧客提供技術參數更高的產品時，這兩大巨頭的產品就不再具有競爭力了。 　　現在，即使是最先進的產品也不足以確保顧客的忠誠。顧客的要求越來越高，他們需要的是能幫助他們解決問題的全面解決方案。有些公司已經制定了新戰略以滿足這些需求，還有很多公司需要改變陳舊觀念，重新思考在顧客要求日益提高的環境下，怎樣才能實現高效領導。分散經營做不到有效領導，主要原因是：如果領導者抱著一種劃部門為界、各自開發產品的心態，他就不能實施全面解決方案的戰略。如果公司沒有認識到這個事實，那么在它們努力打造全面顧客解決方案的過程中，將因為在自身戰略與能力之間存在的差距而大受打擊。 　　所以，公司必須能夠識別并且培養公司層面的領導者---他們能在顧客身上投入全公司所有的資源，為顧客提供差異化的價值。要將戰略與領導人的培養聯系起來，公司必須回答以下三個問題：對公司層面的領導者而言，其關鍵的工作職責是什么？為什么學習在整個公司的層面上進行領導難度很大？為了識別并且培養公司層面的領導者，公司能做些什么呢？ 　　四大關鍵職責 　　"公司層面的領導者"并不是一個職位名稱，它代表的是一種思維與行動的方式。高效的公司層面領導者擅長于以下四大工作任務（這些任務可能難以量化，但對公司的競爭能力而言相當重要）：聚焦組織注意力；打造各種能力；緩解緊張狀態；整合組織。 　　1、聚焦組織注意力。現今的世界已經變得非常復雜，但是成功的公司層面領導者不會忽視或者躲避這種復雜性，而是將它找出來并降低其復雜程度，以幫助組織里的其他人將注意力集中在顧客身上。 　　在普華永道，公司層面的領導者平息了一切混亂，從而成功地完成了普華與永道的合并，打造出世界上最大的專業服務公司。合并完成后，公司員工數達到165,000名，在全球120多個國家都開展了業務。但是，在半年之內，公司業務出現了下降的趨勢，客戶開始向普華永道的高層抱怨"你們對客戶的了解大不如前了"。要有效地開展工作，咨詢師們必須對公司的戰略目標以及文化導向有一個清楚的認識，但現在他們在誤打誤撞。 　　于是，普華永道的十名高層（即全球領導團隊）與來自下一個層級的五十名高級管理人員聚集在一起，共商如何減少由于機會眾多而給業務制造的復雜性。在"堅決排定業務優先順序"理念的推動下，新的高級領導團隊決定將業務聚焦在公司能夠增加附加值的領域，而這種附加值能令公司與業內其他競爭對手區分開來。考慮到普華永道對客戶服務的重視，領導團隊對公司的戰略做了一些細微卻很重要的修改，突出強調為客戶提供更多的價值。領導團隊還通過將整個組織都團結在新方向周圍，糾正了公司的文化導向。客戶不再抱怨公司缺乏重心以及客戶知識不足。 　　2、打造各種能力。從一家公司的戰略愿景和執行愿景的方式，就可以看出公司所從事的是什么；從一家公司的行為準則和文化慣例，就可以看出它是怎么樣的公司。在"企業做什么"方面，公司層面的領導者的職責是打造組織戰略能力；在"企業怎么樣"方面，公司層面的領導者的職責是塑造組織特征。站在整個公司的角度看問題的領導者非常清楚同時打造戰略能力與組織特征的重要性。 　　我們來了解一下位于德國漢諾威的大陸股份公司（Continental AG）在著手進行大規模的戰略與文化轉型的過程中，其公司層面的領導團隊是如何確定并且打造新的組織能力的。 　　多年以前，大陸公司是全球第四大輪胎制造商。公司新任命的CEO馮格倫伯格（Hubertus von Grünberg）深知，全球化進程勢必令諸如大陸這樣的地區性公司陷于困境之中。于是，他和五十名公司層面領導團隊的成員決定將大陸從一家歐洲的輪胎制造商轉變為一個更為復雜的公司，即成為全球汽車制造商的一級供應商，為對方提供用高端技術制造的車輪、剎車及底盤系統。要實現這個目標，建立跨國戰略聯盟以及收購是關鍵所在。 　　但是由于大陸公司并不是借助合作或收購而發展起來的，因此其領導層缺乏執行新戰略方向的意識及技巧。在認識到這個事實后，馮格倫伯格決定開展大規模的團隊及能力打造工作。他走出自己的"舒適區"，并放棄自己一貫的個人風格，督促公司層面的領導團隊積極參與到公開對話當中，討論如何解決挑戰。同時，領導團隊也開始緊鑼密鼓地著手一些實際問題，學習如何建立跨國合作關系，如何實現收購，并超越文化差異開展工作。兩年之內，大陸公司實現了它當初所制定的目標。 　　3、緩解緊張狀態。公司高層為了保持企業的競爭力，常常會在組織里大肆宣傳創新與成長的重要性。但是在實際工作中，公司惟獨不對創新感冒，組織的注意力都集中在成本控制上而不是公司的成長上。這是否意味著公司的高層團隊故意欺騙員工或者毫無誠信？當然不是，但是這個問題提醒公司層面的領導者，他們所面臨的最艱巨的工作任務之一是：應對企業在同時打造戰略能力與組織特征的過程中所必然產生的沖突。我們來看一下下面這個案例。 　　多年以前，有一家制造商發現了一個與它的成長戰略非常相符的收購機會。然而，要實現這筆交易的經濟效益，公司必須在達成收購協議后立即削減10,000個崗位。如果在完成收購后依然保留這些崗位，公司就無法實現有機增長。但是，這家制造商有著濃厚的家長式管理的企業文化，并且堅持對員工實行終身雇傭制。一直都在密切關注著這筆交易的分析家深知收購方的家長式管理風格，他們表示，如果收購方事先沒有大幅削減成本，那么這筆交易可能無法為企業創造效益。雖然公司發展得非常健康并且也在持續成長，但高級管理層還是堅持認為這次收購對公司的未來至關重要。隨后，公司削減了5,000名雇員，以贏得分析家對收購交易的認可，并預防公司股價受到嚴重沖擊。 　　這個案例突顯的是公司高層必須應對的內在壓力。在打造戰略能力的過程中，他們必須在以下兩者之間保持平衡：一方面必須為企業規劃未來的愿景，另一方面要確保他們所做出的決策將滿足現在的顧客的需求。在打造組織特征的過程中，他們必須建立富有強大凝聚力的文化，同時準備好領導企業進行大刀闊斧的變革及重新改造。 　　對這家制造商而言，其長遠戰略的成功在某種程度上有賴于它在短期所做的成本削減及崗位削減工作---這恰恰與公司一直以來所堅持的企業文化相背離。雖然公司實施了裁員，但他們盡量通過正常的人員耗損（如員工退休、辭職等）來減少崗位，并創立新職位介紹中心（outplacement center），幫助下崗的員工尋找新工作。 　　4、整合組織。那些高效的公司層面領導者可以同時熟練地管理五個流程，對組織做出全面整合。對于公司層面的領導者在整合組織的過程當中所發揮的作用，我們可以系統地把它總結為管理五個M：意義（meaning）、理念（mindset）、動員（mobilization）、評估（measurement）、持續改進機制（mechanisms for renewal）。加拿大皇家銀行金融集團（RBC Financial Group）的經歷便體現了這一系統觀。 　　2002年，加拿大皇家銀行在其戰略重點清單中添加了一項新的大舉措，從而不得不對組織進行重組。在通過調查了解到顧客認為皇家銀行過分重視產品的想法后，公司計劃轉型為一個能給所有顧客的金融需求提供全面解決方案的企業。公司CEO尼克松（Gordon Nixon）將這一工作描述為"實現跨平臺的杠桿作用"。要將新戰略變為現實，就必須對組織進行整合，于是尼克松召集了公司的集團委員會（由125名高層領導組成）并向他們尋求幫助。 　　對公司各業務單元及部門而言，"跨平臺的杠桿作用"到底有何意義？公司層面的領導團隊通過集思廣益，對這一意義做出了解釋。 　　接下來，團隊對公司的文化及理念做了調整，并且清楚地闡明了為實施新戰略企業必須做出哪些行為改變。首先是管理團隊本身必須做出的改變，其次是在整個組織的層面上進行的改變。公司必須放棄濃厚的以業務單元為導向的企業文化，雖然幾十年來這一直是皇家銀行所堅持的準則。在皇家銀行，高效的管理者是指能跨部門地動員所有資源為顧客提供服務的人，而一味追求個人表現的管理者必須做出轉變。 　　管理團隊還仔細了解了公司的績效評估措施及激勵機制，將獎勵的焦點集中在公司的整體業績及客戶滿意度的改進上，取代過去針對個人及業務單元的業績做出獎勵的制度。最后，團隊確定了持續改進機制---承諾每隔數月碰一次頭，例如，評估公司所取得的進步，這樣做可以幫助公司戒驕戒躁。 　　三類培養障礙 　　在了解了公司層面的領導者的四大關鍵工作職責之后，企業需要知道為什么培養這類領導人會如此困難。事實上，由于以下三大障礙（這是大多數組織所固有的問題），企業不大可能采取相應的培養舉措。 　　側重于培養業務單元負責人的企業文化。第一個障礙在組織文化上，它常常傾向于培養業務單元負責人而不是公司層面的領導人。如果高層推崇讓成功的業務單元負責人成為公司其他員工的偶像，并獎勵他們的表現，那么其他有志于成為公司層面領導者的經理人就會大受打擊。如果公司視業務單元的負責人為英雄，那么誰還敢以另一種姿態的領導者的身份出現呢？ 　　公司的高級領導層必須打破這種文化規范的模型。例如，彭明盛（San Palmisano）在就任IBM的新董事會主席及CEO之職時，首先就將IBM的公司領導集團（Group）易名為公司領導團隊（Team）。這聽起來似乎無足輕重，但這個變動清楚地傳達出了以下信息：表揚個人獨立貢獻者、獎勵英雄式領導人的IBM文化正走向盡頭，并將被重視團隊協作的企業文化所取代。 　　片面強調專業化。第二個障礙是公司片面強調專業化。員工可能因此而無法拓寬眼界，并將公司視為一個互連的整體。而擺在公司面前的諸多挑戰，卻不是說你精于某一領域或你帶領的某一業務團隊取得了成功就能解決的。 　　除此以外，公司對員工個人才能的過分倚重往往驅使他們更加專注于增強自己的專長，而不是拓展更多能力去迎接新的挑戰。例如從一個只會站在業務單元的層面上去開展工作的領導者，轉型為一個能站在整個公司的角度開展工作的領導者。在一個強調專業化的公司，員工必須通過完成很多任務、展示很多技巧，來證明自己的能力，最終他們將為此所累。 　　獎勵體系鼓勵局部的成功，卻忽略公司的總體成功。第三個障礙是：公司的獎勵體系與組織的戰略目標相反，往往側重于獎勵單個業務單元的成就，而置公司的總體成功于不顧。以這樣一家公司為例，其CEO及高層團隊已清楚地表明公司的戰略是基于組織全面整合之上的，這要求公司各部門領導者無論是在思想上還是行動上，都必須跨越部門界線，從整個公司的角度出發。但是其獎勵體系卻鼓勵各部門的領導者追求本部門的成功，即使他們并未從整個公司的角度出發去開展工作。一個是有關整合的理論宣言，一個是獎勵業務單元整體績效的激勵機制，到底哪一個將對員工產生影響力呢？ 　　企業的高級管理人員會制定很多獎勵制度，以激勵員工執行高層確定的業務模式。但是，當公司的業務模式發生變化時，組織常常是先修改戰略，然后才修改獎勵體系。具有諷刺意味的是，在那種環境下，獎勵體系的最大問題就是它在激勵員工方面還頗有成效。對于多年以來一直以領導業務單元獲取出色績效而受嘉獎的領導者來說，要想自然而然地轉變為公司層面上的領導者，絕非易事。 　　三種培養策略 幸運的是，雖然公司在培養公司層面的領導者上面臨如此眾多的障礙，卻也并非無計可施。普華永道、大陸公司、加拿大皇家銀行以及IBM等企業所采取的解決辦法對其他組織也大有借鑒意義。雖然它們所處的行業、規模以及戰略目的各不相同，但是上述企業有一個共同點：它們都致力于通過以下三種方式培養公司層面的領導者。 　　公司的企業文化要求領導者必須站在全公司的角度開展工作。公司的CEO以及高級領導團隊不僅必須認可培養公司層面的領導者的重要性，還必須盡一切可能在企業打造一種"責任文化"---它可以確保領導"新星"們擁有跨部門的全局視角。 　　為下一代公司層面領導者的出現創造機會。公司必須在組織內強化"責任文化"，具體做法是：給那些具有領導潛質的人一個培養形成全局視角的機會。在加拿大皇家銀行，各分支的領導者都積極參與到跨部門人才的培養工作當中，他們向很有潛力的高級管理人員提供關鍵職位，幫助后者培養全局化的思維模式。 　　讓人力資源流程為公司的領導人培養理念提供支持。IBM等公司通過對員工技能及行為的辨識，區分業務單元層面的領導者與公司層面的領導者。這些公司借助人才跟蹤流程，以最快的速度找到領導潛質高的員工，并在這些人的職業發展早期，給他們提供眾多接收反饋的機會，從而幫助他們成長為業務單元層面的領導者或公司層面的領導者。根據公司的職業發展與績效管理流程，勇于冒險的員工是不會受到懲罰的。這一點相當重要，因為大多數的公司都習慣于根據員工能否持續不斷地取得成功，來評判他是不是具備領導者潛力。這樣一來，員工在面對有可能導致自己犯錯的挑戰時，就會三思而行，甚至畏縮不前。 　　很多公司都充斥著鼓吹英雄式領導者理念的高級管理人員。但是，隨著顧客逐步提高他們對解決方案的要求，這些公司將不得不改變他們對何為高效領導的看法。日后的高級管理人員將越來越需要站在整個公司的角度上去開展領導工作。培養這樣的領導人是很費時的，而讓他們學會如何帶領自己的團隊與其他團隊協作就更加不易了。（Douglas A. Ready）