你所在的公司也許正面臨著一系列嚴重的問題，公司的收入和股東收益下降，或者相對于競爭對手的高速行駛，你們已變成了一輛沉重緩慢的牛車。與此同時，核心員工的連續跳槽對公司的打擊很大。高層向你不斷施加壓力，身為人力資源主管的你很委屈，因為提工資、贈股份、建立學習型組織等等，所謂留住核心人才的方法，你們都有，為什么他們仍然不能忠誠？ 憤怒顯然于事無補，我們首先會想到離職面談、離職調查、尋找良好的人力資源策略標桿，并為公司提出人力資源策略的調整計劃。但是，在做這些事之前，我們有必要來傾聽一下美世咨詢有限公司北京公司總經理王憲亮博士的提醒。 [專題]面對員工離職高峰，企業該怎么辦? [專題]企業裁員之“痛”與“思” 離職管理四大迷思 迷思一：離職面談可信嗎？ 在2002年美國大選期間，關鍵競爭中的民意測驗數據和實際結果差距巨大——被民意測驗專家喻為勢均力敵的十幾場競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評論人士、政治家和公眾，許多在競選期間為網羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪里去了？其實，這些政客們忽略了一個問題：選民在選舉前所說的，和他們在選舉時所做的，常常有著巨大差別。 無獨有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，并不一定就是真正的離職原因。 現實：離職員工言行不一！ 例如：離職面談中員工也許會說跳槽是因為其它公司能夠提供更高的薪水，但這足以促成離職嗎？許多人之所以這么說，只不過因為這是社會普遍認同的離職原因。更重要的是，該說法不會受到質疑，而且不會讓其他人小瞧自己。而實際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經理的強烈不滿，或是工作壓力太大，難以負荷。但是，他一定會對此真相三緘其口。有誰會說：“我辭職是因為這里的工作要求太高”呢？他害怕這會破壞和其他人的關系，引起反感，或者自己承認的事實會被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老板的負面看法的種種復雜原因，都歸結到一個方面（例如工資），在離職員工中是普遍現象。 再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯，他們確實進行了市場調查、小組座談，還進行各種測試來了解消費者對其產品和服務的態度和意見，以及消費者對價格、質量、產品和服務設計等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實際購買行為：消費者究竟是如何做的？零售商店的銷售時點數據就是一個很好的根據。簡言之，聰明的市場商人同時考慮了消費者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認識到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費情況，記錄實際購買走勢，并以此推斷消費者的喜好和預測他們對產品的價格等方面變化的反應。他們利用這些信息來做決策，決定應該生產什么，如何為自己的產品和服務定價。 不知何故，商人了解和預測消費者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對員工喜好的認識，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。 案例：豐田汽車險遭“欺騙” 豐田汽車制造公司不久前差一點就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業每年都要進行員工調查，并在很大程度上依賴于調查結果來制定人力資源方案。 豐田公司認為：工資和升職同員工業績有著緊密聯系。同時，為了提高員工的技術水平，它還提供了大量的培訓和就業管理方案，旨在通過職位調動，讓有潛質的員工有機會拓寬技術知識面。 然而，調查結果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調查中了解到：員工的工資和晉升同業績水平關聯不大，而且員工并不認為他們能從培訓和工資調動中受益。由此，豐田公司得出了一個結論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后，準備考慮修改公司的業績管理和薪酬體系，并把相關資金轉移到其它方案中去。 但令人吃驚的是，另有證據顯示：員工的反饋和公司的實踐其實完全脫節。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實際上業績突出的員工得到了獎勵。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據。說明了在運營良好的系統中，工資和升職是同業績緊密聯系的，它們和公司內部調動以及培訓同樣有著緊密的聯系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓和接受企業內工作調動的員工，同其他未接受培訓和調動的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調查結果截然相反。 如果公司完全聽信員工的話，那么無異于白白浪費大量的時間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調查結果，那么它也可能會忽視隱藏的問題，使得員工無法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業績的標準，以及公司是如何獎勵某些特殊業績和工作成果的。這些認識都有賴于對“言”和“行”的調查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關工作表現、培訓、工作調動的事實，以及這些因素和高工資及升職之間的關系。豐田可以根據這些事實，彌合公司管理和員工認識之間存在的差距。 避開言行不一陷阱的方法，就是聽其言，觀其行，積極了解多方情況，認真觀察實際情況和公司實踐。 迷思二：別人的成功經驗可學嗎？ 一些跨國企業為防止高層主管跳槽，會考慮這一策略：鼓勵高層主管接受其它企業的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業市場中的“身價”有多高；在另一企業的類似工作對比之下，他所發揮的績效，到底是偏低還是偏高。 企業最高負責人會對每一位高層主管在應聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協同相關高層主管采取若干具體行動，諸如：調整待遇、重新劃分工作、改善現有的管理體制等。 現實：除了GE，誰都不是“GE”！ 事實是，管理上一大忌是搬抄他人的經驗，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業模式，必須“堅持系統思考”，認真思考自己所處的經營環境、技術、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎？ 企業在找“標竿”時當然一般也會鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問題是，你如何知曉別人內部的方方面面？ 這樣講當然不是說不要學習別人的長處，而是強調，在借鑒他人的經驗上，更多的是理念和方法上的，是“系統”的，而非具體實踐的。平衡記分卡已為很多公司應用，因為它是一套被證明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數據，它是可以學習應用的。但你們公司該強調哪些指標，如何去通過一個管理體系去實踐，就是自己要動腦筋的了。 再如，人家的基薪和獎金比例怎樣？和什么掛鉤？別人的“強制分布”和績效管理是如何聯用的？他跟你一樣花了那么多的培訓經費？像你一樣不給其它部門或崗位試用的機會？跟你一樣在炒了“魷魚”后不會影響客戶服務？不一而足。 如此說來，“我挖他的人”倒實為一種“有效的”借鑒方式了！用其一人，知其一部；用他的一個“團隊”，我豈不知其全部了？！ 案例：模仿英特爾的代價…… TechCo（化名）是一個中型技術公司，專門設計和生產計算機芯片。他們的工程師經驗豐富，能力突出，對公司專利設計和專利技術了如指掌，操縱著新部件在原來設計基礎上的研發工作，并要實現設計中的低出錯率和新產品的快速推出。 有一段時間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術商的人力資源實踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財之道是技術創新。 盡管TechCo的工作對頂級工程師來說都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優秀、最出色”的工程師；盡管它的指揮控制管理系統非常嚴格，為了確保工程的高效性而堅決杜絕各種風險行為，卻把鼓勵承擔風險的職工優先認股權作為薪酬方案的一個重要部分。 實際上，這種激勵方式根本不符合TechCo的策略與文化。結果，TechCo發現自己是搬起石頭砸自己的腳——勞動力成本暴漲、質量下降、利潤減少、最富經驗的工程設計人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因為TechCo的工作無法滿足他們創新的渴望。 TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒有認識到員工的資源價值——企業專門人力資源。雖然勇于創新的公司需要的是最優秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業模式的核心重點卻是公司專有人才——了解公司芯片資源，能夠很快地把現有設計應用到新的商業用途中去的優秀工程師。有了這些企業專門知識，公司才能為顧客及時提供物美價廉的芯片。由于這一行業競爭激烈，利潤很低，任何設計或產品上的缺陷都將是致命的。因此，無人能取代這些在公司中成長起來的工程師。而TechCo參照企業標竿實施的政策，針對的是通用人力資本。所以，這對于TechCo公司企業模式的核心資源，無疑是當頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。 最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統和它實施的員工參與式的獎勵機制并不匹配。TechCo沒有在企業標竿中抓住其它公司管理實務中的系統特點，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：競爭優勢應依賴團隊嗎？ 有些企業，特別是小企業常常把競爭力寄托在一個或幾個優秀的團隊上，所以，一旦優秀團隊離開的話，對企業的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說過：“只要能帶上我的優秀團隊，區區十幾個人，我仍然可以再創造出昔日的輝煌。”我們對這些說法真的很懷疑，起碼會為他們現職員工可能也會聽到這樣的話而“悲哀”。 出色的員工團隊僅可能是企業競爭優勢的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說，團隊本身不會自動構成資源優勢。否則，當今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優勢了。事實上，世界上優秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團隊”的出走，保證公司的長榮。成熟的公司往往有一套接班人計劃。人走了，股票市場可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業在，因為制度在、價值在、它的核心（包括人力資源）體系在。 迷思四：員工離職都是成本嗎？ 和大多數人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。 比如：業績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業之間的搭配關系。沒有離職，很多員工就會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業也同時被這些沒有發揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創造了晉升機會，尤其是當企業發展速度緩慢的時候。 也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質有關，離職使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經驗能幫助企業保持競爭力。 因此，評估員工離職成本的任何一個工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統的計算方法卻無法做到這一點。比起單純地認為員工離職是壞事，不妨問一些更實用的問題，比如：員工離職是否真的影響了企業？ 與離職員工親密接觸吧！ 也許，一位非常優秀的員工曾因為與其主管不和而主動離職，但時過境遷，你很想這位優秀的員工能夠歸隊，但是又不知老板能否同意，因為公司至今沒有回聘制度。 到底應該如何處理和已離職的員工的關系？我們可以聽一下中關村科技發展股份有限公司人力資源部部長王軍宏的建議。 爭論：逆我者亡？如獲至寶？ 要不要建立回聘制度？要不要把離職員工作為你的資源進行管理？關于這兩個問題，現實中爭論得很激烈。 “我為什么要讓這些背叛我的人回來？這不是鼓勵他們可以隨進隨出我的企業嗎？這會不會形成一個‘輕易離職的文化’？這會不會打擊那些對企業忠誠的員工？想吃回頭草的人肯定是因為沖動、職業能力在市場上又得不到證明，才回來的！” 一位私企老板斷然否定了“回聘制度”。 “有胸懷的企業不會和員工計較。優秀的員工回隊只會鼓舞在職員工的士氣，因為他們用事實證明了本企業的吸引力，好馬回頭找的草原一定是豐美甘甜的。我會展開我的翅膀歡迎他們回來！我懷疑那些不愿意回聘優秀員工的企業能不能壯大？” 一位跨國公司的人力資源總監已經接納了幾位幾年前離職的員工回隊。 他說：“現在我們的企業環境變了，那幾位核心人才留職的障礙沒有了，所以，我們老板親自請他們歸隊。員工一輩子只為一個公司工作的想法已經一去不復返了，這些員工忠誠于他們的職業甚于企業。當他們覺得這個企業的未來前景、現實環境更能增強他們的職場能力時，他們就愿意忠誠。因此，當他們離開隊伍時，老板從來沒有放棄對他們的關系管理，仍然把他們作為財富和資源。” 與跨國公司相比較，國內企業仍局限于傳統的人力資源管理流程，不重視對離職員工的管理。一項專業調查顯示，有60%左右的企業已經建立了相對穩定的招聘選拔程序；不到20%的企業已有或正在建立研究招聘評估程序；與以上兩個數據相比較，被調查企業中僅有不足3%的公司開始建立回聘制度。 那么讓我們看一下跨國公司對離職員工管理的做法。 案例：摩托羅拉鼓勵“回頭員工” 摩托羅拉有一套非常科學完備的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規雇員。 摩托羅拉雇用前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用的員工必須符合下列條件：符合目前職位要求；工作表現良好；辭職原因合理。人力資源部門負責證明該員工以前工作表現及辭職原因，崗位提供應該基于重新雇用員工所應該填補的空缺崗位。 為了鼓勵“核心人才”回歸，摩托羅拉制定相應的服務年限計算辦法。假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前的服務年限將累計計算；如果超過6個月，僅按照他/她以前的服務年限，提供獎勵。如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可免除試用期；如果超過6個月被重新聘用，試用期按照新員工執行。 如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定了相應的辦法。員工6個月之內被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數計算；超過6個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標準計算；重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執行（不管是否滿6個月）。 摩托羅拉的“回聘”制度鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎 “核心人才”的前雇員回公司。因為前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了不少招聘和培養成本，很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認為他們在離開期間轉換了公司與工作崗位，會帶來更多的新經驗和做法，摩托羅拉多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。 諫言：別讓離職者“流失” 優秀員工離職后，應建立離職者檔案，檔案內容應包括：離職去向、離職原因、聯系方式等內容，并保持與離職者的日常溝通和聯系，隨時向其傳遞公司有關的公開資料、發展動態、企業文化等信息。也可考慮設立非正式組織，通過網絡、電話的方式，保持與離職者的聯系。或者在公司重要的活動上邀請他們出席等等。這樣不僅有利于感動已經離職的員工，鼓勵他們對公司的發展提出寶貴的建議，也能通過他們，宣傳公司以人為本的人力資源管理理念。更為重要的是，需要時還能動員他們重返公司。 案例：麥肯錫的“校友錄” 在這方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鑒。麥肯錫公司將員工離職視為“畢業離校”，把離職員工統一編冊，稱之為“麥肯錫校友錄”，其中有很多人成為CEO、高級管理人員、教授和政治家。遍布各行業的麥肯錫校友們為麥肯錫的發展做出了非常大的貢獻，很多“畢業”于麥肯錫的“校友”在成為CEO后選擇了麥肯錫作為其所在公司的咨詢顧問。 另一著名的咨詢公司貝恩國際也建立了一個離職員工數據庫，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設立了“舊雇員關系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不斷對其離職員工數據庫進行更新。貝恩公司定期向那些曾在公司工作的離職員工發送公司內部通訊，定期邀請他們回公司參加一些聚會活動。該公司執行董事湯姆·蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續保持與他們的聯系，把他們變成擁護者、客戶或商業伙伴。” 相關鏈接 隨便點擊一個搜索引擎，關于離職管理的信息就如潮水一般涌出。 依據信息我們整理出兩個菜單。你至多把每個信息看成一個果子，因為這些果子真的不太重要。重要的是，你是否能設計出一個健全的系統，一棵健壯的樹，把這些果子掛上。樹根是你的企業環境、戰略及運營模式，樹干是你良性運行的人力資源系統，而后，才有這些果子一樣的策略。 每個復雜的系統都是由一系列因果關系和影響途徑交織而成的。因此，同樣的離職結果經常是經由不同的途徑實現的。 因此，我們一定要學會系統思考。 [專題]如何讓你的員工在工作中充滿激情 主動離職危機自檢菜單 員工離職意愿受到組織內部因素、個人特征、外部因素等影響，人力資源部要有專人負責定期分析和評估，通過定期訪談、問卷等形式了解員工對組織內部各種影響因素的看法，同時注意了解員工個人狀態以及外部人才市場競爭情況，及時調整公司的人力資源政策。 ●他是否認同企業的發展戰略、企業文化、管理方式？ ●他是否對公司的發展充滿信心？ ●他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？ ●他是否適合目前的崗位？ ●他的晉升路徑是否通暢？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否違背了心理契約？ ●他與公司簽訂的合同是否激勵多而約束少？ ●團隊中的領導或對團隊有較大影響力的人是否表現越來越囂張？ ●團隊抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●團隊中活動是否頻繁？ ●團隊成員與外界接觸是否過于密切？ …… 主動離職風險防范菜單 如果企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業將面臨被市場淘汰的風險。可以有針對性地采取一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內，避免風險事故發生或將風險事故發生的概率降至最低，即采取風險的防范措施。 ●使員工認同公司的價值觀和目標，使員工與企業建立“精神契約”關系，增加員工對企業的歸屬感。 ●建立有效的績效面談，充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性。 ●做好員工職業生涯的規劃與開發，提供必要的正式培訓，建立一整套面向未來的培養計劃。 ●為研發、技術等專家設立晉升通道。 ●在內部設立后備人員的培養計劃，在外部設立行業關鍵人才的監測計劃。 ●創建好的企業溝通關系和良好的人員關系，創造一種保持發展及激情的內部環境。 ●建立一種相互監督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業務的某些重要環節和關鍵權力由公司統一管理。 ●未經公示而在員工離職時才交予員工閱知的規章制度，對員工不具有約束力。 ●要求中介機構或推薦人承擔被推薦員工在工作中的弄虛作假、失誤或違約等行為的間接責任。 ●對關鍵人才簽訂“競業禁止”協定。 ●企業應把離職的團隊作為自己的外部智囊，與其保持聯系，而不是看成敵人。 ●設立回聘制度。